Dựa trên việc phân tích chuyên sâu hơn 2.700 lãnh đạo, qua hơn 13.000 giờ phỏng vấn và 20 năm kinh nghiệm tư vấn cho hội đồng quản trị và các CEO, nhóm tác giả Elena L. Botelho, Kim R. Powell và Tahl Raz đã xuất bản cuốn sách The CEO Next Door. Thông qua cuốn sách, các tác giả đã mạnh mẽ xóa tan mọi lầm tưởng về hành trình đạt đến vị trí CEO đỉnh cao và cung cấp lời khuyên đắt giá cho tất cả những ai mong muốn phát triển bản thân, dù bạn đang ở nơi nào trên hành trình sự nghiệp.

Các nhà lãnh đạo bình thường hơn chúng ta tưởng. Đa phần các CEO quyền lực không hề có ý định vươn tới vị trí này ngay từ khi còn nhỏ. Thực ra, khoảng 70% CEO không hề dự định trở thành CEO cho đến gần cuối chặng đường sự nghiệp. Bạn không cần phải tốt nghiệp trường đại học hàng đầu hay thuộc nhóm tinh hoa, vì chỉ 7% CEO, trong dữ liệu 17.000 người, từng tốt nghiệp khối trường Ivy League, và 8% chưa tốt nghiệp, hoặc mất rất lâu mới được tốt nghiệp. Để trở thành CEO, bạn cũng không cần phải có một hồ sơ xin việc hoàn mỹ, vì khoảng 45% số ứng viên CEO từng thất bại thảm hại đến mức mất việc hoặc phải trả một giá rất đắt.

Nhưng điều đó không có nghĩa là họ “bình thường” như những người bình thường khác. Xuất phát điểm của nhiều người có thể như nhau, nhưng tại đích, các CEO lại kết thúc ở một đỉnh cao khiến cho người khác phải ngưỡng mộ. Tại sao lại như vậy?

Bởi vì, giữa những CEO rất “bình thường” này, họ đều có một điểm chung. Họ cùng sở hữu bốn kỹ năng mà bất cứ ai cũng có thể luyện rèn và thành thạo, nhưng các CEO đã xuất sắc hơn trong việc kiểm soát và vận dụng chúng. Đó chính là sự khác biệt.

Quyết đoán: Tốc độ quan trọng hơn sự chuẩn xác

Có quá nhiều câu chuyện và huyền thoại về các CEO đến nỗi chúng dần trở thành thứ mà chúng ta gọi là “quyết định lớn”. Vào thời khắc “đặt cược vận mệnh cả công ty”, khi tất cả lâm nguy và CEO phải đưa ra lựa chọn. Nếu chọn sai, công ty sụp đổ, người người mất việc, thậm chí cả công ty tan thành mây khói. Và hiển nhiên, sự nghiệp của CEO đó cũng chấm hết. Vì vậy, CEO phải thu thập thông tin, xem xét các kịch bản có thể xảy ra, cân nhắc thật thận trọng. CEO thảo luận với đồng nghiệp, với hội đồng quản trị, vật lộn trong nỗi nghi hoặc. Cuối cùng, dựa trên kinh nghiệm và bản năng, hướng đến tương lai mặc cho những kẻ chống đối, CEO đưa ra hiệu lệnh cứu vớt cả công ty và giúp tổ chức đó ngày một thịnh vượng.

Các CEO quyết đoán có động lực là tinh thần trách nhiệm rất đặc trưng. Họ hiểu bản thân có trách nhiệm giải quyết vấn đề này. Trong khi hầu hết chúng ta trói buộc mình vào những quyết định chuẩn y, họ lại đưa ra những quyết định có khả năng sai và mở ra cho công ty muôn vàn bất định. Quan trọng là, họ phải quyết định thật nhanh và kiên quyết. Hơn hết, họ cẩn trọng rút ra bài học từ mọi quyết định.

Thành công phụ thuộc vào hành động chứ không phải trí tuệ. Thường thì, các CEO có chỉ số thông minh cao nhất lại không được quyết đoán. Họ sẽ chùn chân trước những phân tích và chật vật để thiết lập ưu tiên hàng đầu. Đội ngũ nhân viên và các cổ đông sẽ phải trả giá cho sự cầu toàn của các CEO này.

Các CEO quyết đoán đều phải tập trung vào ba đặc tính: Quyết định nhanh hơn; Ra ít quyết định hơn; Lấy thực tiễn để cải thiện mỗi lần đưa ra quyết định.

Muốn quyết đoán, đầu tiên CEO đó phải là người có khả năng ra quyết định nhanh. Thách thức đối với việc ra quyết định của một CEO không phải là sự khôn ngoan của quyết định đó, mà là số lượng và tốc độ các quyết định nảy ra trong đầu họ. Có hai nguyên tắc để ra quyết định nhanh chóng mà bất cứ CEO nào cũng cần phải biết. Nguyên tắc đầu tiên là “Biến chuyện phức tạp thành giản đơn”. Các CEO phát triển một mẫu tư duy đặc trưng cho ngành và công ty để giảm rủi ro, chọn lọc thông tin, tầm soát những nguồn gây nhiễu và ra quyết định thật nhanh. Những mẫu tư duy này tập trung chủ yếu vào các yếu tố quan trọng nhất, có tác dụng định hướng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nguyên tắc thứ hai chính là “Lên tiếng, đừng bỏ phiếu”. Điều này không có nghĩa là từ chối cộng tác, nhưng cần biết rằng, bỏ phiếu luôn tốn rất nhiều thời gian tranh cãi. Các CEO xuất sắc luôn cho mọi người nói lên quan điểm khác nhau, sau đó sẽ ra quyết định và trình bày với họ. Hợp tác tất nhiên là cần thiết, nhưng thỏa hiệp thì không bao giờ.

Câu thần chú của một CEO quyết đoán là: Ai cũng có tiếng nói riêng, chứ không phải lựa chọn riêng.

Một CEO quyết đoán cần phải biết ra ít quyết định hơn. Lợi ích to lớn của việc sử dụng khung ra quyết định đơn giản là một khi đã được cả công ty áp dụng thì CEO sẽ không cần phải nhúng tay vào nhiều việc nữa, vì tự nhân viên cũng có thể làm được điều này. Các CEO rất giỏi trong việc phân loại vấn đề theo mức độ quan trọng. Khi những vấn đề và giải pháp được trình lên, họ biết những cái nào mình cần cân nhắc, cần ra quyết định và triển khai thực hiện, còn việc nào họ có thể ủy thác cho người khác. Kết quả là họ không cần ra quá nhiều quyết định.


Cuối cùng, một CEO quyết đoán cần biết tập trung vào việc tiến bộ sau mỗi lần quyết định. Những CEO giỏi luôn ra quyết định nhanh và kiên trì với quyết định đó. Họ làm được như vậy bởi họ biết cách áp dụng thực tiễn để tiến bộ sau mỗi lần quyết định.

Những lãnh đạo quyết đoán không bám riết lấy một quyết định để tìm kiếm sự hoàn hảo tạm bợ. Họ biết rằng sự cầu toàn có giá trị của nó. Cho nên, họ tiếp tục tiến tới và cải thiện không ngừng.

Tất cả các CEO giỏi đã học được cách lấy quyết định làm nền tảng cho sự phát triển và tiến bộ của bản thân thông qua bốn định hướng thực tiễn:

  • Nhìn lại quá khứ: Biến sai lầm thành thử nghiệm.
  • Nhìn vào bản thân: Điều chỉnh tư duy để quyết đoán hơn.
  • Hướng đến tương lai.
  • Nhìn quanh mình: Tìm kiếm quan điểm trái chiều.

Gắn kết để tạo sức ảnh hưởng: Phối hợp các bên hữu quan hướng tới thành quả

Vào thời kỳ đỉnh cao, các CEO có thể tạo nên một hiện thực mới mẻ và tốt hơn. Nhưng cách duy nhất để thực hiện được như thế là người lãnh đạo phải kêu gọi mọi người xung quanh làm những điều khác biệt. Các CEO luôn phải là bậc thầy tạo lập mối quan hệ và sức ảnh hưởng. Ngày nay, thử thách này gian nan hơn và chứa đựng nhiều rủi ro hơn. CEO phải thương lượng với lượng người hữu quan vô cùng đông đảo.

Dù nắm trong tay quyền lực và thẩm quyền, CEO lại gần như phụ thuộc hoàn toàn vào những hành động của mọi người để có được thành công. Những người biết gắn kết, chứ không phải đứng một mình, mới là người thắng cuộc.

Một CEO biết gắn kết để tạo sức ảnh hưởng cũng giống người nhạc trưởng.

Người duy nhất trong dàn nhạc giao hưởng không trực tiếp tạo ra chút âm nhạc nào, cũng như CEO, mà phụ thuộc hoàn toàn vào người khác để tạo ra thành quả.

Có một nguyên lý chung của các CEO biết gắn kết để tạo sức ảnh hưởng. Nguyên lý đó được xây dựng dựa trên ba phương pháp chủ đạo.


Phương pháp đầu tiên chính là “Lãnh đạo với mục đích rõ ràng”. Những CEO này biến tầm nhìn, mục tiêu và nhận thức dài hạn của họ về thế giới xung quanh thành mục đích thương mại cho cả doanh nghiệp và mỗi hoạt động họ tham gia. Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có ba tố chất: Trình bày rõ ràng mục đích với chính mình; Điều chỉnh hoạt động hàng ngày của bản thân để nhất quán với mục đích đó; Hành động dựa trên mục đích đó và sự thấu hiểu sâu sắc bối cảnh cũng như đối tượng tương tác.

Phương pháp thứ hai là “Thấu hiểu người trong cuộc”. Các CEO xuất sắc luôn biết cách lắng nghe để hiểu được những nhu cầu riêng biệt của người trong cuộc, những người có ảnh hưởng đến việc hiện thực hóa mục đích đề ra. Dù đang ở vị trí nào trong sự nghiệp, chúng ta đều là một phần của một mạng lưới lớn. Chúng ta đều sẽ hưởng lợi từ việc tạo mối liên hệ trong mạng lưới đó khi biết đặt câu hỏi và lắng nghe đúng mức để phát triển kỹ năng tiếp thu quan điểm của người khác.

Phương pháp cuối cùng chính là “Xây dựng mối quan hệ thông qua nếp làm việc”. Giống như dàn nhạc, nếu biết cách đặt ra những phương pháp và nề nếp chơi nhạc hiệu quả, ngày này qua ngày khác, chúng ta sẽ có những quy tắc phối hợp khiến cho cả dàn nhạc gồm nhiều nhạc công khác nhau hòa tấu trơn tru và dễ dàng. Có ba nếp làm việc phổ biến giúp cho các CEO thành công trong việc tạo sự gắn kết để gây sức ảnh hưởng.

Đầu tiên, đó chính là “Giao tiếp, giao tiếp và giao tiếp”. Nếu không đẩy mạnh tác động, thông điệp sẽ không đủ bền vững để đọng lại trong đầu người đối diện, vì thế sẽ không thể gắn kết được với mọi người.

Nếp làm việc phổ biến thứ hai là “Vượt qua rào cản giao tiếp”. CEO phải chủ động tìm cách để mọi người cảm thấy đủ thoải mái để cởi mở, đưa ra những thông tin quan trọng, dù đó là dấu hiệu cảnh báo sớm hay cơ hội cải thiện tình hình.

Cuối cùng là “Kết hôn với công ty, hẹn hò với thị trường”. Những CEO thành công thường rời văn phòng để gặp gỡ nhân viên khi họ thoải mái – thời điểm công việc đã giải quyết xong. Ngoài ra, họ cũng luôn dành một quỹ thời gian để ra ngoài thực địa. Một mạng lưới gắn kết cực mạnh sẽ được tạo dựng khi CEO vừa biết cách trò chuyện với cả những người trong công ty lẫn những đối tác hữu cơ ngoài thị trường.

Luôn đáng tin cậy: Tạo thái độ kiên định

Khi tiến hành nghiên cứu, nhóm tác giả bất ngờ phát hiện một phẩm chất thường bị cho là tầm thường và chẳng bao giờ được tung hô trong hồ sơ của một CEO hay trên mặt báo của các tạp chí về kinh doanh. Nhưng phẩm chất đó lại là một trong những hành vi giúp nhà lãnh đạo thành công. Không phải sự tự tin, không phải kinh nghiệm, mà đó là sự đáng tin cậy.

Những CEO đáng tin cậy có khả năng làm việc hiệu quả gấp 15 lần và xác suất được tuyển dụng cao gấp đôi người khác.

Tại sao sự đáng tin cậy lại có sức mạnh lớn như vậy? Những nhà lãnh đạo đáng tin cậy sẽ làm cho khách hàng, hội đồng quản trị và nhân viên có lòng tin rằng mọi thứ vào tay họ sẽ hoàn thành. Hội đồng quản trị muốn một người mà họ có thể “chọn mặt gửi vàng”. Những nhân sự cấp cao khác cũng thế. Nghiên cứu cũng cho thấy rằng những ứng viên như thế sẽ tạo nên những công ty hoạt động hiệu quả cao.


Một trong những biểu hiện điển hình của sự đáng tin cậy là sự kiên định với những cam kết. Các nghiên cứu trong lĩnh vực tâm lý học tổ chức đã phát hiện rằng, những người có trật tự, kỷ luật, và tỉ mỉ tức là những người có điểm số tận tâm cao – có nhiều khả năng thành công hơn khi đảm nhận vai trò quản trị. Trong kinh doanh, những người có năng lực và đáng tin cậy luôn được trân trọng. Những vị sếp và khách hàng dám liều lĩnh cùng họ và cho họ cơ hội. Bằng bản năng, họ biết rằng quyết tâm dấn thân của mình sẽ là yếu tố quan trọng dẫn đến thành công trong sự nghiệp và của công ty. Hơn thế nữa, sự đáng tin cậy sẽ giúp bạn được mọi người công nhận.

Những trụ cột tạo nên sự đáng tin cậy bao gồm: Kiên định; Đặt ra những kỳ vọng thực tế; Có trách nhiệm tối đa với nhiệm vụ của bản thân; Lan tỏa tinh thần làm việc nhất quán cho cả công ty.

Hội đồng quản trị và cổ đông rất coi trọng sự kiên định với kết quả. Sự kiên định khiến họ tin rằng mình có thể trông đợi vào hiệu quả hoạt động mạnh mẽ liên tục của công ty trong tương lai. Hầu hết các hội đồng quản trị ưa chọn ứng viên dễ đoán hơn là một ứng viên bất định. Đời luôn tràn đầy điều bất ngờ, nhưng với họ, không nên có chuyện bất ngờ do CEO gây ra. Sự thật là, ta có thể tiên đoán và kiểm soát một người thất thường để anh ta trở nên kiên định hơn, nhưng quản trị hay làm việc cho một ông sếp hay cộng sự “nắng mưa thất thường” chẳng khác nào vừa chạy quanh bãi mìn vừa cố gắng làm mọi thứ thật tốt. Sự kiên định của cá nhân sẽ tạo ra một nhịp điệu mạnh mẽ và cuốn hút thôi thúc mọi người phát huy hết năng lực của mình.

Đặt ra kỳ vọng thực tế cũng là một yếu tố rất quan trọng của một CEO đáng tin cậy. Khi thiết lập kỳ vọng với sếp hay với hội đồng quản trị, ban quản trị không cho rằng bạn có quyền tự đặt ra những điều khoản và lịch trình. Việc này liên quan đến khả năng thấu hiểu mong muốn ngầm của người khác, cũng như khả năng thuyết phục họ nhìn thấy tương lai mà bạn định gây dựng. Các CEO thành công luôn đảm bảo làm theo đúng những gì họ đã đề ra, bởi kỳ vọng của họ là hoàn toàn thực tế.

Một CEO đáng tin cậy còn là một người có trách nhiệm với nhiệm vụ và bản thân mình. Họ giỏi giành được lòng tin của người khác bằng cách chịu trách nhiệm tối đa với những việc của bản thân trước các bên hữu quan – nhân viên, khách hàng, đối tác và hội đồng quản trị. Họ được quyền yêu cầu người khác có trách nhiệm bằng cách để bản thân chịu trách nhiệm theo những chuẩn mực cao nhất.

Cuối cùng, để trở thành một CEO đáng tin cậy, anh ta cần biết lan tỏa tinh thần làm việc nhất quán cho cả công ty. Ở mọi cấp bậc trong công ty, những lãnh đạo đáng tin cậy không chỉ hành động kiên định mà còn xây dựng sự nhất quán trong công ty bằng cách thiết lập những quy trình đáng tin cậy. Để duy trì những thành quả đáng tin cậy, cần có một hệ thống quản trị thấu đáo, được hoàn thiện với các quy trình, phép đo và nhịp điệu làm việc có thể dự đoán nhằm củng cố tính kỷ luật. 75% các CEO giỏi mà nhóm tác giả nghiên cứu đạt điểm cao về kỹ năng tổ chức và lên kế hoạch.

Thích nghi mạnh mẽ: Băng qua vùng biển vô danh

Những lãnh đạo giỏi nhất vẫn thành công trong điều kiện khó khăn liên tục nhờ giúp công ty và chính mình thích nghi với hoàn cảnh. Họ luôn vẽ ra hướng đi mới trước khi không còn lựa chọn nào khác. Nói cách khác, họ gặt hái được lợi ích từ việc thích nghi mạnh mẽ. Nếu sự đáng tin cậy là yếu tố phân hóa hiệu quả làm việc rõ nét thì khả năng thích ứng là hành vi ngày càng quan trọng. Nó đóng vai trò không thể thiếu để CEO đạt được thành công trên vị trí đỉnh cao, nơi những quy tắc cứng nhắc không tồn tại. Nghiên cứu của nhóm tác giả chỉ ra rằng những CEO biết thích ứng có tỷ lệ thành công hơn gấp 7 lần so với người chỉ biết chờ thời. Những CEO giỏi giúp bản thân và công ty thích ứng nhất đã học được cách đón nhận khó khăn, mâu thuẫn và biến động. Họ chọn lấy thái độ: Nếu không thấy khó khăn gì, chắc chắn tôi chưa học hỏi đủ nhiều hoặc thay đổi đủ nhanh.

Có hai công cụ then chốt giúp cho các CEO băng qua “Vùng biển vô danh”.


Công cụ đầu tiên là “Buông bỏ quá khứ”. Các CEO giỏi luôn biết cách chủ động tìm kiếm cái mới. Tạo cho mình thói quen, kỹ năng và trải nghiệm mới trong đời sống cá nhân cũng là một phép thử an toàn để trau dồi khả năng thích ứng. Các CEO giỏi biết cân nhắc dựa trên tiềm năng học hỏi được điều mới cũng như công sức phải bỏ ra. Ngoài ra, họ còn có khả năng tiếp thu những kỹ năng mà họ không có. Họ dám dấn thân và thực hành chúng dù lúc đầu họ cảm thấy vô cùng khó chịu và kỳ cục. Cuối cùng, các CEO thành công luôn sẵn sàng từ bỏ những phương pháp cũ.

Thực ra, hầu như mọi nỗ lực thích ứng thất bại của các lãnh đạo là hệ quả từ việc không thể rũ bỏ những phương thức giúp họ thành công trong quá khứ.

Công cụ thứ hai giúp ích cho các CEO là “Tầm soát tương lai”. Nhiều nhân viên và giám đốc dành nhiều thời gian tập trung vào những nhiệm vụ ngắn hạn và chỉ hoàn thành ở mức thông thường. Nhưng khi trở thành CEO, mục tiêu đó không đủ. Để công ty luôn bền vững, CEO phải định hướng được trọng tâm của họ trong tương lai.

Lượng thời gian mà một lãnh đạo dành để suy nghĩ về tương lai xa hơn trong năm tới tăng lên gấp đôi khi người đó trở thành CEO.

Những CEO với định hướng tương lai hiệu quả nhất thường tạo cho mình một “ăng – ten” tầm soát và biết động. Chiếc “ăng – ten” này chính là thời gian và nguồn lực mà họ bỏ ra để tầm soát tương lai. Để có được chiếc “ăng – ten” này, các CEO thường sử dụng một số cách sau:

  • Xây dựng mạng lưới thông tin đa dạng
  • Tận dụng sức mạnh của những câu hỏi
  • “Phòng bệnh hơn chữa bệnh”
  • Tìm hiểu trải nghiệm của khách hàng

Kết

Với cách tiếp cận kỹ năng lãnh đạo “Thắng mọi cuộc chơi”, cuốn sách The CEO Next Door của nhóm tác giả Elena L. Botelho, Kim R. Powell và Tahl Raz đã hé lộ bốn hành vi đặc trưng của các CEO đã được nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra con đường vươn đến vị trí hàng đầu kia và giữ nguyên phong độ. Bức màn bí mật về các kỹ năng đã đưa những con người thành công ấy khác biệt so với phần còn lại của thế giới đã khéo léo được kéo ra thông qua một công trình nghiên cứu có quy mô của nhóm tác giả. Tất cả được trình bày gọn gàng trong một cuốn sách hơn 300 trang, cuốn sách có tên The CEO Next Door. Theo Jim Donald, cựu CEO của thương hiệu Starbucks, The CEO Next Door là cuốn sách không thể thiếu cho các nhà lãnh đạo, CEO, thành viên hội đồng quản trị hay bất cứ ai đảm trách chọn lựa đội ngũ đứng đầu trong tương lai.

Tác giả: DO

______________

Theo dõi fanpage của Bookademy để cập nhật các thông tin thú vị về sách tại link: Bookademy

Đăng ký để trở thành CTV Bookademy tại link: http://bit.ly/bookademy_ctv

Xem thêm

Những gì Schulman làm rất tốt với "Her Again" là đặt sự thăng tiến chuyên nghiệp của bà Streep trong bối cảnh của thời đại đó. Anh ta dành một lượng lớn sự chú ý đặc biệt cho văn hóa mà bà ta đắm chìm và những hoàn cảnh mà bà ta gặp phải. Cho dù đó là thành phần không phân biệt giới tính ở Vassar, những thách thức mà Trường Nghệ thuật Yale dưới sự lãnh đạo của Robert Brustein đặt ra (nơi bà ta đối mặt với Sigourney Weaver, Christopher Durang và Wendy Wasserstein), hay bầu không khí hỗn loạn của New York Shakespeare Festival của Joseph Papp, những yếu tố quan trọng đều được đặc biệt chú ý đến về nhân cách và ảnh hưởng. Bản chất nghệ thuật hình thành nhiều hình dạng từ lò nung trong đó phép màu của nó được kiểm soát, và những không gian biến đổi đầy chật ngựa này đều nhận được sự công bằng của chúng. Điều thiếu sót, tất nhiên, là giọng của nghệ sĩ phản ánh. Việc biên tập này chỉ có thể đoán về những khó khăn nội tâm; những căng thẳng, niềm vui, nỗi sợ hãi và động cơ đằng sau nhiều quyết định của bà. Điều này là một khoảng trống mà tôi phải đối mặt, và nó là sự vắng mặt mà tôi cảm nhận được. Schulman theo dõi bà Streep từ trung học đến quay phim "Kramer vs. Kramer" - mà chỉ là bắt đầu của sự nghiệp điện ảnh của bà, nhưng cũng bao gồm toàn bộ cuộc sống độc thân của bà. Các mối quan hệ quan trọng của bà được xử lý một cách nhẹ nhàng, đặc biệt là mối liên hệ với John Cazale (diễn viên nổi tiếng với vai Fredo trong "The Godfather") kết thúc bi thảm. Cũng có một bản tường thuật sống động về trải nghiệm nghề nghiệp của bà với Dustin Hoffman, một nghệ sĩ mà bà gần đây tuyên bố bà muốn không bao giờ làm việc cùng với ông nữa. Điều này, như đã hóa ra, là điều có thể hiểu được. Đối với cái nó là, nó hoạt động... tuy nhiên, bạn sẽ khát khao giọng của trọng điểm trên từng trang.

Công ty tôi đã thuê ghSMART để thực hiện đánh giá 360 độ và tôi rất ấn tượng với quy trình toàn diện của họ. Khi biết về cuốn sách CEO Next Door, tôi rất tò mò muốn tìm hiểu các chủ đề từ phân tích kho dữ liệu khảo sát của họ.

Đây là một cuốn sách hay - không phải kiểu đọc một mạch say mê cũng không đặc sắc về văn phong - nhưng nó cung cấp một số hiểu biết sâu sắc dành cho những nhà lãnh đạo đầy tham vọng, những người mong muốn một ngày nào đó sẽ nắm giữ chức vụ CEO.

Cuốn sách nêu chi tiết bốn thuộc tính chính mà một CEO phải thành thạo để thành công:

Quyết đoán - sẵn sàng đưa ra quyết định nhanh chóng và thường xuyên ngay cả với lượng thông tin hạn chế; lắng nghe tiếng nói của tất cả các bên liên quan nhưng không nhất thiết phải trao cho họ quyền biểu quyết.

Cam kết vì Tác động - tận dụng các mối quan hệ để thúc đẩy kết quả; tìm kiếm sự cân bằng giữa việc cư xử tốt nhưng không quá tốt. Mất cân bằng theo cách nào đó có thể hạn chế tác động và tuổi thọ của bạn. Cân bằng giữa việc hướng tới mục tiêu và thực tế.

Đáng tin cậy không ngừng - Đúng giờ, cung cấp các mục hành động rõ ràng trong mọi cuộc họp, theo dõi mà không cần bị thúc giục và giao tiếp thường xuyên.

Thích nghi táo bạo - chuyển từ thành tích cá nhân sang tập thể; luôn luôn tò mò

Cuốn sách sau đó chuyển sang liệt kê 6 chiến thuật an toàn dẫn đến thất bại:

Duy trì现状 (Thực trạng - trạng thái hiện tại)

Ưa thích gia thế hơn thành tích thực tế

Đồng ý vô điều kiện với Hội đồng quản trị

Quá phụ thuộc vào những người bạn từng hợp tác trong quá khứ

Tuyển dụng những người giống y hệt bạn

Tránh xa những nhân tài có thể trở thành đối thủ cạnh tranh

Sách đáng đọc vì dựa trên một nghiên cứu chuyên sâu.

Quyển sách cung cấp tổng quan về những đặc điểm và tính cách cốt yếu để trở thành CEO. Sau đó, nó đưa ra một câu chuyện ngắn để minh họa cho thông điệp. Mặc dù điều đó khá tốt và hữu ích, tôi thấy rằng phần lớn thông tin giống như hòn đá ném xuống ao tạo thành gợn sóng. Thông tin đề cập đến các khía cạnh quan trọng của doanh nghiệp và quản lý nhưng không cung cấp thông tin cụ thể và hữu ích.

Ví dụ, cuốn sách khuyên những người mong muốn trở thành CEO nên đưa ra quyết định nhanh hơn và ít hơn. Điều đó có thể tốt, nhưng bạn có thực sự muốn một người tin rằng mình đang đưa ra quyết định đúng đắn trong khi thực tế họ chỉ đang đưa ra quyết định vội vàng? Tất nhiên, phân tích tê liệt là một mối nguy hiểm thường trực, nhưng đưa ra quyết định đúng đắn cần nhiều hơn là một vài lời nói súc tích, đặc biệt là khi chúng ta đã biết rằng mọi người có thiên kiến và thường dựa vào trực giác để đưa ra những quyết định sai lầm.

Tôi đánh giá cuốn sách 4 sao vì nó đề cập đến những chủ đề quan trọng. Một người mong muốn trở thành CEO có thể đọc qua cuốn sách để xem mình cần chuẩn bị thêm những gì. Các hội đồng quản trị có thể sử dụng thông tin này để giúp đánh giá chất lượng ứng viên của họ. Nhưng việc chọn CEO phù hợp vẫn là một nghệ thuật. Nếu đó là một khoa học hoàn hảo, thì tất cả các CEO sẽ mang lại kết quả tuyệt vời. Nhưng thực tế, một số CEO với kỳ vọng cao vẫn thất bại thảm hại.

Trên thực tế, cuốn sách này hoạt động như một quảng cáo thông tin tuyệt vời cho công ty ghSMART, có mục đích giúp các công ty tìm kiếm nhân tài điều hành phù hợp.

Các tác giả cho rằng các CEO thành đạt thể hiện một vài hành vi cốt lõi. Họ đi đến kết luận này bằng cách tiến hành 2.600 cuộc phỏng vấn chất lượng cao (là một phần trong nỗ lực của công ty tuyển dụng điều hành của họ), phân tích dữ liệu và tương quan dữ liệu với hiệu suất sau khi tuyển dụng.

Đây có vẻ là một phương pháp luận hợp lý, tôi không tìm thấy sai sót lớn nào trong đó.

Tuy nhiên, cuốn sách này vẫn chưa thực sự gây ấn tượng. Đôi lúc, tôi cảm thấy khó chịu với việc tác giả liên tục đề cập đến dịch vụ tư vấn của họ. Mâu thuẫn lợi ích này ảnh hưởng đến niềm tin của tôi vào cuốn sách. Những lúc khác, tôi cảm thấy khó chịu vì thiếu một khuôn khổ toàn diện cho hành vi lãnh đạo. Có thể các yếu tố thúc đẩy chính cho thành công của CEO lại là những hành vi, thói quen hoặc đặc điểm khác ngoài những yếu tố được đề cập ở đây.

Đôi khi khác nữa, lời khuyên cảm thấy quá hời hợt. Các tác giả thừa nhận rằng có "cả núi sách" được viết về văn hóa doanh nghiệp, nhưng họ vẫn không kiềm chế được việc đưa ra lời khuyên cho các CEO về cách định hình văn hóa. Tốt hơn hết là họ nên tránh xa chủ đề này và các chủ đề khác thay vì đề cập một cách phù thiển.

Tôi không có ý định đánh giá quá tiêu cực về cuốn sách. Nó khá ổn. Có thể là tốt nhất về chủ đề này cho đến nay? Nhưng các tác giả đặt ra hai câu hỏi cốt lõi và tôi không nghĩ cuốn sách này sẽ là câu trả lời cuối cùng và hay nhất liên quan đến các câu hỏi, cụ thể là: những hành vi nào có thể dẫn đến việc được thuê làm CEO và những hành vi nào cho phép một người thành công trong vai trò CEO?

Quyển sách này khiến tôi hụt hẫng sau khi ban đầu tôi rất ấn tượng. Có lẽ tôi đã bị đánh lừa và tin rằng những kết quả đều được bảo đảm bằng dữ liệu. Vấn đề là cuốn sách này tạo ra quá nhiều cường điệu và tuyên truyền đến mức có thể đánh lừa nhiều người.

Thuật ngữ "bộ gen" đánh lừa bạn nghĩ rằng cuốn sách mang tính khoa học cao và kết quả có tính phổ quát. Điều đó KHÔNG ĐÚNG. Kiểm tra kỹ lưỡng phương pháp luận của tác giả sẽ cho thấy nó có sai sót và bóp méo sự thật. Tác giả cố khiến bạn nghĩ rằng dữ liệu dựa trên một nhóm CEO khổng lồ, trong khi thực tế nó dựa trên mẫu 17.000 giám đốc điều hành cấp cao chứ KHÔNG PHẢI CEO. Sau đó, tác giả nói rằng 17.000 người này bao gồm 2.000 CEO và ứng viên CEO, nhưng không nêu rõ chính xác có bao nhiêu CEO trong mẫu của họ. Phỏng vấn một số lượng lớn ứng viên cho vị trí CEO không biến họ thành CEO và không biến dữ liệu của họ thành dữ liệu từ các CEO, ngay cả khi họ có được công việc CEO, bởi vì vào thời điểm họ cung cấp dữ liệu, họ chưa phải CEO, trừ khi họ là những CEO trước đó, nhưng tác giả không đề cập đến điều này. Ngoài ra, thông tin nhân khẩu học theo ngành và khu vực cũng bị ẩn giấu.

Phần bí ẩn nhất là khi họ đề cập đến "Vì vậy, chúng tôi đã sử dụng phần mềm phân tích dự báo mạnh mẽ nhất thế giới trên một tập hợp con của bộ dữ liệu hành vi lãnh đạo phong phú nhất thế giới." Tác giả không bao giờ cho bạn biết họ đã thực hiện phân tích loại nào, giống như họ coi độc giả là những người thiếu hiểu biết, hoặc không đáng để biết, hoặc họ đã làm điều gì đó phi thường và phức tạp đến mức họ nghĩ độc giả sẽ không bao giờ hiểu được. Thực tế, tính minh bạch có thể hữu ích rất nhiều, và độc giả thông minh, hoàn toàn có thể hiểu được.

Các tác giả cố gắng đưa ra những tỷ lệ phần trăm lạ lùng hòng đánh lừa bạn nghĩ về "tầm quan trọng" và dữ liệu định lượng, trong khi họ dựa vào phỏng vấn và dữ liệu định tính. Vấn đề là phương pháp luận này quá khó hiểu và không minh bạch, trực tiếp. Ngoài ra, nếu cuốn sách tập trung vào 4 hành vi then chốt, thì tại sao lại thêm các chương phụ về phỏng vấn, xây dựng nhóm và đối phó với hội đồng quản trị? Có lẽ để tạo thành một cuốn sách hoàn chỉnh, vì 4 chương về hành vi là không đủ. Tôi biết mình đang chỉ trích, nhưng điều đó là cần thiết. Cuốn sách có một số giai thoại hay mà tôi thích, nhưng sách chỉ đang xào xáo lại các giai thoại từ một vài CEO, khiến người đọc có ấn tượng và nghi ngờ về lượng dữ liệu hạn chế mà cuốn sách dựa vào. Cuốn sách "CEO Excellence 2022" đề cập đến 6 tư duy, thách thức ý tưởng về 4 "hành vi then chốt". Và nhân tiện đây, những hành vi then chốt này chỉ dựa trên bộ gen của người Mỹ, bởi vì tất cả dữ liệu mà các tác giả của "The CEO Next Door" nói đến đều từ các công ty Mỹ, khiến người ta nghĩ rằng các CEO từ các quốc gia khác có thể có một bộ gen khác, thật kỳ lạ nếu người ta sử dụng thuật ngữ được mượn từ sinh học này. Tôi hy vọng bài đánh giá này hữu ích cho độc giả và cả tác giả.

Dựa trên nghiên cứu về hàng nghìn nhà lãnh đạo, những cuốn sách này cung cấp một số khuôn mẫu và thói quen giúp bạn vươn lên vị trí cao nhất, có được những thói quen của một CEO giỏi và vượt qua những thách thức của vai trò CEO: xây dựng đội ngũ phù hợp, đối mặt với những nguy hiểm ở cấp cao và quản lý hội đồng quản trị.

Yếu tố then chốt mà cuốn sách đưa ra để giúp bạn thăng tiến và trở thành một CEO giỏi là sự đáng tin cậy không ngừng. Bạn cần phải luôn mang lại kết quả và được biết đến với sự đáng tin cậy. Được biết đến với sự đáng tin cậy khiến người khác cảm thấy rằng khi một công việc được giao cho bạn, bạn sẽ hoàn thành nó đúng hạn và với chất lượng cao nhất. Bạn nên trở thành một người [điền vào chỗ trống]

Tiếp theo, cuốn sách đề cập đến việc ra quyết định mà bạn nên cải thiện với vai trò CEO, đưa ra quyết định nhanh hơn trong khi vẫn có những yếu tố chưa biết. Một CEO thành đạt nên lãnh đạo công ty và suy nghĩ cho tương lai (hơn 12 tháng).

Các tác giả nhận thấy rằng các CEO dành nhiều thời gian hơn để suy nghĩ dài hạn trong khi các giám đốc điều hành và nhân viên khác chủ yếu tập trung vào 12 tháng tới.

Ngoài ra, các CEO thành công còn gắn kết với các nhân viên khác để tạo ra tác động: họ đủ tốt để được yêu mến nhưng không quá tốt đến mức tránh sa thải những người kém hiệu quả. Họ đủ thoải mái để nói về kết quả và thúc đẩy mọi người đạt được kết quả.

Để lên đến đỉnh cao, bạn nên tìm một số "cú hích sự nghiệp", nghĩa là các vị trí thăng tiến, nơi bạn có cơ hội nhân rộng trách nhiệm và tác động của mình. Bạn nên chứng minh khả năng thúc đẩy kết quả kinh doanh. Khi vượt lên cấp điều hành, bạn được kỳ vọng sẽ cải thiện kết quả và hiệu suất kinh doanh chứ không chỉ thực hiện công việc được giao. Hãy tìm kiếm những mớ bòng bong trong tổ chức của bạn hoặc những công việc mà mọi người không muốn làm, chịu trách nhiệm về kết quả của Profit and Loss Statement.

Quyển sách này cung cấp một bộ công cụ giúp bạn xác định vị trí CEO phù hợp với mình và thời điểm thích hợp để từ chối. Không phải tất cả các vị trí CEO đều phù hợp và bạn cũng sẽ có được một góc nhìn mới về quá trình tuyển dụng và cách cải thiện cơ hội của mình.

Một thách thức lớn đối với CEO mới nhậm chức: mớ bòng bong thừa kế từ CEO trước. Bạn phải thể hiện khả năng lãnh đạo để giải quyết mớ bòng bong đó và cần đảm bảo hội đồng quản trị và tất cả những người tham gia vào quyết định tuyển dụng/sa thải của bạn biết rằng bạn đã thừa kế nó và đang nỗ lực giải quyết. Nếu bạn nhận ra vấn đề này sau hơn 6 tháng trong vai trò, thì bạn đã bị coi là người đã dẫn dắt công ty đến vấn đề chứ không phải người thừa hưởng nó.

Cuốn sách kết thúc với những phân tích sâu sắc về việc hợp tác với hội đồng quản trị: những cạm bẫy và lợi thế. Một mặt, họ là những nhà tư vấn tốt nhất của bạn và bạn nên đảm bảo hội đồng quản trị có những nhân tài phù hợp. Mặt khác, họ là những người đánh giá bạn.

Bạn sẽ có xu hướng tránh thể hiện sự yếu đuối trước họ vì điều đó sẽ khiến bạn trông như một CEO yếu kém và khuyến khích họ thay thế bạn, nhưng nếu bạn giấu vấn đề với hội đồng quản trị, cuối cùng bạn sẽ đánh mất lòng tin.

Bạn nên xây dựng mối quan hệ sâu sắc với hội đồng quản trị và đảm bảo tận dụng sức mạnh của họ. Hãy hiểu quan điểm của từng thành viên hội đồng: tại sao họ tham gia hội đồng quản trị và động lực của họ là gì. Nhiệm vụ của bạn là để họ thể hiện chuyên môn và bạn cần cân bằng các lợi ích khác nhau của các thành viên hội đồng quản trị khác nhau.

Cảm ơn bạn đã chia sẻ đánh giá về cuốn sách bạn đọc trên Blinkist. Mặc dù nội dung sách có vẻ hữu ích nhưng cách viết thì dài dòng và khó hiểu.

Đây là những nội dung chính bạn tóm tắt được:

CEO không phải là người siêu phàm. Họ chỉ là những người bình thường đã phát triển các kỹ năng nhất định để leo lên vị trí cao trong công ty. Quyết đoán, kiên định, tận tâm và đáng tin cậy là những đặc điểm cơ bản của một CEO.Hệ thống được lên kế hoạch rõ ràng và khả năng thích ứng với tương lai cũng rất quan trọng.

Một lời khuyên hữu ích:

Sử dụng giọng nói uy tín: Lần tới khi bạn tham gia họp hoặc phỏng vấn, hãy sử dụng ngôn ngữ đơn giản, rõ ràng và nói chậm rãi. Nhớ dừng lại để tạo hiệu quả nhấn mạnh khi bạn muốn người nghe thực sự hiểu thông điệp. Cách nói chuyện này sẽ thể hiện sự uy quyền của bạn và đảm bảo người nghe chú ý đến bạn.

Sách tham khảo thêm:

The Culture Code của Daniel Coyle: Cuốn sách đi sâu vào các nghiên cứu của các nhà tâm lý học, nhà lý thuyết về hành vi tổ chức và kiến thức thực tế của chính tác giả về thế giới kinh doanh đương đại để cung cấp câu trả lời. Điều gì khiến một nhóm hoạt động hiệu quả? Tại sao một số nhóm lại vượt trội hơn những đối thủ cạnh tranh có vẻ ngang tài ngang sức khác? Cuốn sách nghiên cứu về động lực nhóm này được nghiên cứu kỹ lưỡng và thực tế, chứa đầy những ý tưởng thú vị và lời khuyên hữu ích về cách phát huy hiệu suất tốt nhất của các nhóm.

Cuốn sách này chứa đầy ắp những câu chuyện, sự kiện ở cấp độ C-suite (tầng lớp lãnh đạo cao nhất), cùng với các hướng dẫn và mẹo vặt dành cho các CEO tiềm năng và đương nhiệm. Điều tuyệt vời nhất về tất cả những điều này? Chắc chắn là tính thực tế dựa trên dữ liệu.

Tác giả, Kim Powell và Elena L. Botelho là cố vấn tại ghSmart, một công ty tư vấn chuyên tư vấn về chiến lược lãnh đạo, cung cấp hỗ trợ trên phạm vi rộng các giải pháp, đặc biệt liên quan đến việc kế thừa vị trí CEO. Rõ ràng, ghSmart có một bộ dữ liệu đồ sộ về hành vi, phẩm chất của CEO, thành công và thất bại của họ từ kinh nghiệm phong phú trong việc thẩm tra các CEO trong nhiều năm. Giám đốc điều hành của ghSmart, Geoff Smart (đặt tên công ty theo cách thông minh!), đã trao dữ liệu này cho Tiến sĩ Jim Goodnight và yêu cầu phân tích dữ liệu theo hướng thực tế tốt nhất trên tập dữ liệu này. Jim là người sáng lập công ty phân tích kinh doanh SaS, vì vậy ông thực sự có đủ năng lực để thực hiện phân tích này. Kết quả được mở rộng theo một dự án có tên là Dự án Bộ gen CEO và cũng được viết thành cuốn sách này. Thực tế, sau khi đọc xong cuốn sách, tôi nghĩ Bộ gen CEO có lẽ là tựa đề hay hơn cho nó. Ở một số trang, vì tất cả những điều đã đề cập ở trên, cuốn sách giống như một bài quảng cáo!

Đi vào nội dung chính của cuốn sách, nó thực sự tuyệt vời. Nhiều năm kinh nghiệm làm cố vấn cho các CEO hàng đầu của nhiều công ty Fortune 500 đã được chắt lọc thành một cuốn sách được tổ chức theo từng phần, vừa là bài đọc hấp dẫn vừa là hướng dẫn hữu ích. Tôi được biết về cuộc đời của nhiều CEO không phải là những người quen thuộc, nhưng dù sao họ cũng có những con đường sự nghiệp vô cùng thú vị.

Những câu chuyện về Don Slager của Republic Services, nhóm Joffrey Ballet và CEO Ashley của họ, về Neil Fiske, Bill Amelio của Lenovo và CHC Helicopters, Jim Donald nổi tiếng với Extended America, Scot Clawson, Davis Siegel, Maty Berner của Reader's Digest, Eva Moskovitz của trường học huyền thoại Success Academy Charter Schools, v.v. đều thực sự truyền cảm hứng. Câu chuyện yêu thích nhất của tôi là về CEO của Thomson Reuters, Jim Smith, người đã vươn lên từ một nhà báo để đứng đầu công ty. Sự thăng tiến bất thường của ông là minh chứng cho chân lý rằng không có công thức cứng nhắc nào để có được công việc hàng đầu.

Một số câu chuyện như ý tưởng đột phá của CEO Greyhound "không có đèn, không có người, không có xe buýt", hay của CEO Intel Andy Grove "Hãy ngừng sản xuất chip nhớ và bắt đầu sản xuất vi xử lý" thật tuyệt vời!