Phương Pháp Làm Việc Siêu Hiệu Quả Của Toyota Reviews

“Một phần trong việc huấn luyện tại chỗ làm việc là tạo cơ hội để các cộng sự trình bày vấn đề với giám đốc. Chúng tôi cố gắng giúp mọi thành viên có dịp thể hiện trước giám đốc những gì đã học được, sau đó họ sẽ nhận được những lời khuyên cặn kẽ của ngài Giám đốc, chứ mục tiêu không phải là làm bạn mất mặt trước mọi người”, Andy Lung, Giám đốc dự án của chiếc Toyota Sienna nói. Phản tỉnh không đơn giản chỉ là một niềm tin mang tính triết lý tại Toyota, mà nó còn là một công cụ của sự cải tiến. Trước các cột mốc quan trọng trong dự án, Toyota thường sẽ tiến hành các buổi phản tỉnh để kiểm nghiệm lại quá trình phát triển.

Phương pháp thứ ba là quy trình song song với định hướng theo kết quả. Ở Toyota, người ta không quá ưu tiên việc phát triển một hệ thống chỉ số toàn diện và tiêu chuẩn. Họ triển khai càng đơn giản càng tốt. Điều quan trọng hơn với họ chính là hệ thống chỉ số thúc đẩy khả năng giải quyết vấn đề và hỗ trợ cho việc định hướng theo quy trình. Toyota có ít nhất 3 hệ thống đo lường: hoạt động toàn cầu về tình hình kinh doanh của công ty, hiệu quả hoạt động của nhà máy và của phòng ban, chỉ số cải tiến liên tục tại các đơn vị kinh doanh hay các phòng nghiệp vụ.

Với chỉ số thứ ba, Toyota đặt ra các mục tiêu liên tục cho toàn tập đoàn, từ đó phân phối thành những mục tiêu khắt khe đối với từng đơn vị kinh doanh và sau đấy là từng nhóm tác nghiệp. Việc đối chiếu sự tiến bộ với những mục tiêu này là tâm điểm của quá trình học hỏi tại Toyota. Rồi công ty lại tiến hành việc đối chiếu đó ở cấp nghiệp vụ và cấp dự án. Thay vì muốn ngay lập tức đo được các số liệu báo cáo hiệu quả của chương trình cải tiến, các cấp lãnh đạo trong Toyota luôn có định hướng theo quy trình đối với những chương trình quan trọng. Khi doanh nghiệp có được quy trình ổn định, các công cụ cải tiến liên tục sẽ hỗ trợ xác định nguyên nhân gốc của tình trạng thiếu hiệu quả và đưa ra các biện pháp đối phó hữu hiệu, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đặt ra.

Quyển sách “Phương pháp làm việc siêu hiệu quả của Toyota” đã mang đến cho tôi một cái nhìn mới về cách thức làm việc vừa giúp đem lại hiệu suất cao, vừa giúp duy trì sự hứng khởi và vui vẻ của bản thân trong công việc. Tập đoàn Toyota không chỉ nổi tiếng với những sản phẩm chất lượng, mà còn nổi tiếng với nguyên tắc cốt lõi và quy trình làm ra sản phẩm đó. Với kinh nghiệm làm việc lâu năm tại Toyota, tác giả Erina Watanabe đã giúp tôi hiểu thêm về quy trình làm việc siêu hiệu quả với tám bước cơ bản. Các bước của quy trình tuyệt vời này chính là:

Bước 1: Xác định mục đích và đầu ra của công việc

Bước 2: Lên lịch trình bằng cách liệt kê các mục triển khai 

Bước 3: Chia các mục triển khai ở bước 2 theo cấp độ công việc

Bước 4: Xác định trạng thái hoàn thành của từng mục việc được chia nhỏ

Bước 5: Chuẩn bị những “công cụ” và “thông tin” cần thiết một cách đầy đủ

Bước 6: Phân công vai trò trong công việc

Bước 7: Chia sẻ quy trình và lịch trình với những người có liên quan 

Bước 8: Sử dụng lịch trình để quản lý tiến độ

“Phương pháp làm việc siêu hiệu quả của Toyota” được xây dựng dựa trên phương pháp “tự hoàn thiện quy trình”. Đây là một nguyên tắc cốt lõi giúp Toyota đảm bảo và duy trì chất lượng đầu ra. Tập đoàn nổi tiếng hàng đầu thế giới này đã không ngừng cải thiện quy trình để đạt được đầu ra nhanh nhất và tốt nhất. Khi tiến hành công việc với hiệu suất cao và đạt được kết quả mong muốn, tình trạng mệt mỏi, uể oải khi phải làm thêm giờ sẽ không còn. Mọi người trong tập đoàn sẽ có thêm nhiều thời gian hơn cho sở thích cá nhân, cho gia đình, cho học tập, nhờ đó khả năng thăng tiến cũng cao hơn. Nếu áp dụng phương pháp tuyệt vời này của tập đoàn Toyota, chúng ta có thể giảm thiểu sai sót, đạt được đầu ra một cách nhanh nhất và tốt nhất, đồng thời duy trì được động lực và niềm hứng khởi trong công việc, có thêm nhiều thời gian rảnh để phát triển bản thân. Với những lập luận chặt chẽ của tác giả, tôi đã có thể học tập được rất nhiều bài học hay và áp dụng vào cuộc sống để giúp bản thân phát triển tốt hơn, dễ dàng biến ước mơ thành hiện thực, đạt được thành công trong cuộc sống. Tôi đã áp dụng được nguyên tắc không giải quyết vấn đề lớn mà giải quyết các vấn đề nhỏ theo mức độ nghiêm trọng để tránh lãng phí nguồn lực. Theo cách này, khi có hình dung cụ thể về đầu ra, tôi có thể phân nhỏ công việc và hiểu cần phải làm gì. Từ đó, tôi có thể hiểu công việc thực tế mình cần làm là gì và mọi việc cũng sẽ trở nên dễ dàng hơn. Nếu vẫn còn cảm thấy mơ hồ, tôi sẽ tiếp tục chia nhỏ công việc ra hơn nữa và thực hiện những việc nhỏ đó. Tôi rất thích quyển sách này và tôi sẽ chia nhỏ nó với bạn bè và người thân của mình. Cảm ơn tác giả Erina Watanabe vì đã chia sẻ những thông tin rất bổ ích cho người đọc.

Những thói quen thực hiện được tại Toyota là không chỉ giúp nâng cao tính sản xuất mà còn phải sản sinh ra “giá trị gia tăng”. Tại công xưởng Toyota, những suy nghĩ, bí quyết, cơ chế, hệ thống đào tạo con người được tích lũy qua thời gian và được gọi dưới tên “Phương thức Toyota”. Đây chính là “trí tuệ” được nuôi dưỡng trong công xưởng sản xuất, và thực hiện hàng ngày như những thói quen tại nơi làm việc chứ không phải là lý luận suông trên giấy tờ. Chính trong những “thói quen” đã được thừa kế liên tục từ cấp trên đến cấp dưới, từ người đi trước đến người sau, chẳng phải là những gợi ý giúp nâng cao hiệu quả công việc, sản sinh “giá trị gia tăng”? 

Khi bạn nghĩ rằng “Tôi muốn làm việc với năng suất cao hơn” “Tôi muốn có một nhóm có thể nâng cao giá trị gia tăng cao hơn” thì chúng tôi chắc chắn rằng những phương pháp tư duy, cơ chế, cách tiến hành công việc mà Toyota đang thực hiện như một thói quen sẽ trở thành một nguồn tham khảo hữu ích. Tuy nhiên, nếu phân tích quá trình sản xuất xe hơi sẽ có nhiều nguyên lý – nguyên tắc có thể ứng dụng rộng rãi cho các ngành nghề khác. Trong trường hợp công xưởng sản xuất, mỗi nhân viên đều vắt óc suy nghĩ để phấn đấu từng ngày “phải sản xuất ra chiếc xe tốt hơn”. Khi đó, không liên quan đến quy mô doanh nghiệp, họ sẽ tự giác duy trì “thói quen” như được kết tinh từ trí tuệ trong công xưởng.

Cuốn sách “Phương pháp làm việc siêu hiệu quả của Toyota” mà tôi sẽ giới thiệu không chỉ được áp dụng tại Toyota. Đây là những nguyên lý – nguyên tắc có tính phổ biến có thể áp dụng bất kể ngành nghề hay bất kỳ doanh nghiệp nào. Không chỉ những người làm việc tại công xưởng sản xuất, tôi tự tin đấy là những bí quyết phương pháp tư duy ngay cả đối với những người làm việc văn phòng. Thực tế, tại những doanh nghiệp được chỉ đạo từ các nhà tư vấn xuất thân tại Toyota không chỉ là nơi sản xuất trong nước, mà còn doanh nghiệp bán lẻ, xây dựng, tiền tệ, bảo hiểm, buôn bán, dịch vụ (cơ quan y tế, trang bị phúc lợi, khách sạn…). Rộng rãi hơn là những doanh sản xuất nước ngoài. Chúng tôi đang nâng cao thành quá to lớn của mình trên nhiều khu vực, ngành nghề, nghề nghiệp. Rõ ràng đây không phải bí quyết, phương pháp tư duy chỉ dành cho các doanh nghiệp lớn như Toyota.

Chính nhờ những nỗ lực hàng ngày để xây dựng cơ chế nâng cao năng suất, Toyota trở thành một trong những doanh nghiệp toàn cầu đại diện cho Nhật Bản, và có thể sánh vai các doanh nghiệp lớn trên thế giới. Những người làm việc ngoài ngành sản xuất hay trong doanh nghiệp vừa và nhỏ có lẽ sẽ có suy nghĩ “vì chúng tôi không phải là một doanh nghiệp lớn như Toyota nên năng lực có hạn”. Tuy nhiên, ngay cả đối với những người làm việc trong văn phòng hay ngành dịch vụ, ngành bán lẻ, ngành xây dựng việc nâng cao năng suất là một thách thức rất lớn. Nếu không tìm ra một phương pháp hiệu quả, họ sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì công việc kinh doanh. Ngay cả với mức độ cá nhân, nếu tiếp tục làm việc với năng suất thấp sẽ không thể nâng cao thành quả như mình mong muốn và sẽ dần bị đồng nghiệp bỏ xa. Hơn nữa, thời gian dành cho công việc thực sự mình muốn làm sẽ bị giảm đi.

Ngược lại, nếu có thể tiến hành công việc với hiệu suất cao, sẽ có thể dễ dàng đưa ra thành quả. Hơn hết, tình trạng làm thêm giờ trong trạng thái uể oải sẽ không còn, chúng ta sẽ có thêm thời gian để thử thách với những công việc ở mức độ cao hơn. Thời gian cho sở thích cá nhân, gia đình, học tập cho tương lai cũng tăng lên, nhờ đó khả năng thăng tiến cũng cao hơn. Tại Toyota, dữ liệu cho thấy để sản xuất một chiếc xe hơi chỉ mất 57-58 giây. Mặt khác, lợi nhuận thuần công ty đạt đến 1831 tỷ yên (tính tại thời điểm tháng 3 năm 2017). Đương nhiên, không phải ngay từ đầu Toyota có thể sản xuất với năng suất cao như vậy. Trong bối cảnh đó, đã sinh ra những “thói quen” được thực hiện từng ngày bởi nhân viên Toyota. Tuy nhiên, những thói quen này không đơn thuần chỉ là “thao tác” giúp nâng cao chất lượng và tốc độ công việc. Bởi nếu chỉ nâng cao chất lượng và tốc độ bao nhiêu đi nữa lại làm phát sinh một vấn đề mới thì sẽ không có ý nghĩa, và nếu chỉ đơn thuần là thao tác thì chỉ cần dạy cho robot cũng có thể thực hiện. "Phương pháp làm việc siêu hiệu quả của Toyota" sẽ giúp bạn thấu hiểu hơn về những cải thiện mà Toyota đã làm để được thành công như hiện nay. Nếu nội dung cuốn sách này có ích cho việc nâng cao năng suất, giúp công việc của bạn suôn sẻ hơn thì với chúng tôi không có gì hạnh phúc hơn.  

Phương pháp thứ tư là định hướng khuyến khích sự học hỏi của tổ chức. Chìa khóa cho việc học tập toàn công ty là hướng các mục tiêu của mọi nhân viên về mục tiêu chung. Theo đó, các nhà quản trị của Toyota thường xuyên cùng cấp dưới đặt ra những mục tiêu đầy thách thức. Họ cũng rất hứng khởi với việc đặt ra các thước đo hiệu quả và quan tâm đến ý kiến phản hồi của nhân viên. Xuất phát từ các cấp quản lý điều hành, mục tiêu sẽ được chia nhỏ xuống các cấp thấp hơn để thực hiện và kiểm soát. Ở Toyota, những mục tiêu này phải rất cụ thể, có chỉ số KPI rõ ràng và có thể đo lường được.

Các chỉ số và kế hoạch hành động triển khai chiến lược sẽ cụ thể hơn khi nhà lãnh đạo quan sát dọc xuống theo từng cấp bậc trong công ty từ lãnh đạo thâm niên đến các thành viên trong một phòng/ban cụ thể. Đồng thời, quá trình báo cáo tiến độ sẽ chạy ngược lại từ vị trí thấp đến vị trí cao hơn. Mỗi thành viên trong công ty đều có được mục tiêu cụ thể của riêng họ và cố gắng để đạt được từng mục tiêu đó. Việc xây dựng một tổ chức học tập là một chặng đường dài hơi và tiêu tốn nhiều nguồn lực của tổ chức. Toyota đã mất gần trọn một thế kỷ để đến được vị trí ngày hôm nay. Tuy nhiên, nếu việc học dừng lại, sự đổi mới dừng lại, và nếu sự đổi mới dừng lại, sự tiến bộ cũng như vậy.

Trong tác phẩm "Nguyên lý thứ năm", Peter Senge đã nhận định: “Tổ chức biết học hỏi là một nơi mà con người không ngừng mở rộng khả năng của mình để tạo ra những thành quả mà họ thực sự khao khát, là nơi mà những lối tư duy mới mẻ và cởi mở luôn được nuôi dưỡng, là nơi cảm hứng tập thể được giải phóng và là nơi mà người ta không ngừng tìm cách học hỏi lẫn nhau”. Trong những năm gần đây, việc phải kéo dài thời gian làm việc trở thành một vấn đề xã hội của Nhật Bản. Vì thế, việc “cải cách phương pháp làm việc” nhằm giảm bớt thời gian thêm giờ trở nên cấp thiết. Tuy nhiên, không vì thế mà gây ảnh hưởng xấu đến doanh thu và lợi nhuận của công ty. Do đó, nhiều công ty đã bắt đầu áp dụng các cơ chế nhằm làm nâng cao năng suất làm việc của nhân viên. Nói cách khác là giúp nhân viên làm việc thông minh hơn.

Thay đổi quy cách của các miếng đệm có thể giải quyết vấn đề, nhưng một nguyên nhân sâu xa hơn sẽ vẫn chưa được đụng đến. Có thể người ta đã mua những phần máy móc đó với chi phí thấp hơn do vật liệu có chất lượng kém hơn bộ phận mua hàng được đánh giá dựa trên những khoản chi phí tiết kiệm được trong ngắn hạn. Chỉ bằng cách giải quyết vấn đề tiềm ẩn trong công ty về việc thưởng phạt nơi bộ phận mua vật tư mới có thể ngăn chặn một loạt trục trặc tương tự xảy ra trong tương lai. Tại Toyota, 5 lần hỏi tại sao được xem là một phần trong quy trình bảy bước giải quyết vấn đề thực tiễn. Một là nhận định vấn đề sơ bộ. Những người huấn luyện khi đào tạo phương pháp này trong nội bộ công ty nhận thấy rằng điều khó học nhất chính là việc nắm bắt tình huống cặn kẽ. Hai là làm rõ vấn đề, bắt đầu với việc quan sát tình huống dưới góc độ khách quan, sau đó so sánh tình trạng thực tế với những tiêu chuẩn có sẵn. Để tối ưu nguồn lực, bước này có thể được thực hiện theo công thức Pareto với các bảng biểu để phân loại mức độ nghiêm trọng của vấn đề.

Sau khi đã xác định định được khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế cũng như khoanh vùng được các vấn đề cần ưu tiên, người phụ trách sẽ xác định các điểm chốt của nguyên nhân thông qua công cụ “5 tại sao”. Mục đích cuối cùng của quy trình này là xây dựng, thực thi một đối sách và đánh giá các kết quả đạt được. Điều cốt lõi của việc cải tiến liên tục là việc tiêu chuẩn hóa cùng song hành với việc học tập, tránh bị rơi vào lãng quên. Phương pháp thứ hai là tự phê bình (Hansei - phản tỉnh), cho dù thất bại hay thành công. Bruce Brownlee, tổng quản đốc tại Toyota chỉ ra, tự phản tỉnh là việc tỏ ra trung thực về những điểm yếu của chính mình, từ đó thay đổi để vượt qua. “Chúng tôi mong muốn vượt qua những lĩnh vực còn yếu kém, điều này lý giải vì sao Toyota không phí nhiều thời gian để nói về sự thành công. Chúng tôi dùng nhiều thời gian hơn cho việc thảo luận về những khiếm khuyết của mình. Nếu có điều gì đó chưa hay tại Toyota thì có lẽ là chuyện chúng tôi không quá chú tâm đến việc ăn mừng những chiến công của mình”, Bruce từng chia sẻ. Thay vì cảm thấy hối tiếc sâu sắc và chấp nhận điều đáng hổ thẹn (theo một cách khá nặng nề) như truyền thống của người Nhật, Toyota áp dụng hình thức nhẹ nhàng hơn. Nếu phạm lỗi, nhân viên sẽ phải học từ chính lỗi lầm đó cũng như từ việc báo cáo với giám đốc thông qua một khổ giấy A3. Giám đốc không chỉ xem xét sai sót của nhân viên mà còn giám sát cả thái độ tự phê của họ. Như vậy, nhân viên vừa được chỉ dạy thêm, vừa học được từ chính quá trình chuẩn bị cho buổi họp tự phê bình.

Xuất phát từ một công ty chế tạo máy dệt, Toyota chuyển sang chế tạo và sản xuất ô tô trước những xu thế phát triển của xã hội. Kể từ đó, giới lãnh đạo công ty này luôn nỗ lực duy trì văn hóa và tinh thần sáng tạo, đổi mới không ngừng. Tổ chức này xem sự tiêu chuẩn hóa và cải tiến là hai thành tố không thể tách rời trong sự phát triển của tổ chức. Để biến việc học tập từ cá nhân chuyển thành văn hóa của cả tổ chức, Toyota đề cao phương pháp học tập với nền tảng: sự tiêu chuẩn hóa được xen kẽ bởi sự đổi mới, sự đổi mới này sau này sẽ được chuyển thành một tiêu chuẩn mới, vòng tròn cải tiến này sẽ được áp dụng một cách liên tục và triệt để trong toàn bộ quy trình của công ty.

Khác với các công ty khác, Toyota không đầu tư nguồn lực vào các chương trình chỉ đem lại các kết quả tài chính trước mắt. Tổ chức này luôn hướng đến tầm nhìn dài hạn cũng như có các chiến lược chủ đích trong việc đầu tư dài hạn vào con người, công nghệ và những quy trình có khả năng phối hợp với nhau tạo ra giá trị kinh doanh cao. Phương pháp thứ nhất là xác định nguyên nhân gốc rễ của sự cố để đưa ra hành động khắc phục hiệu quả, ngăn ngừa sự cố xảy ra lần nữa. Phương pháp này đồng thời giúp tổ chức phát hiện ra những yếu tố nguy cơ, những điểm yếu trong các quy trình hoạt động để kịp thời xử lý. Biện pháp này đòi hỏi tổ chức phải có lối suy nghĩ và phân tích đi sâu vào chi tiết, là một vấn đề về tính kỷ luật, thái độ làm việc và văn hoá công ty. Toyota áp dụng quy trình phân tích "5 Whys" (5 lần câu hỏi tại sao) để xác định được gốc rễ vấn đề. Mỗi lần đặt câu hỏi “tại sao” là một lần ngược dòng quy trình thêm một bước và tiến sát vào gốc rễ của vấn đề. Các biện pháp ứng phó hoàn toàn khác nhau tùy thuộc vào mức độ đào sâu. Ví dụ, đối với đề chảy dầu trên sàn máy thì lau sạch dầu chỉ là một biện pháp tình thế cho đến khi dầu lại rò rỉ. Sửa máy là một cách cầm cự lâu hơn một chút nhưng miếng đệm rồi sẽ lại mòn, lại làm chảy nhiều dầu nhớt hơn.

Toyota nổi tiếng không chỉ nhờ những sản phẩm có thương hiệu mà trước hết bởi phong cách làm ra những sản phẩm đó. Bí quyết thành công của Toyota không có gì bí mật và khó hiểu, nhưng lại không dễ để có thể sao chép và ứng dụng. Trong bối cảnh đó, việc “cải cách phương pháp làm việc” nhằm giảm bớt áp lực và căng thẳng trong công việc trở nên cấp thiết. Với phương thức sản xuất Toyota bao gồm, “Đúng thời gian”, “tự động hoá”, “phương thức Kanban”, “Kaizen”, tập đoàn hàng đầu thế giới này đã thực hiện thành công cuộc cách mạng nâng cao năng suất và giảm giờ làm. Cuốn sách "Phương pháp làm việc siêu hiệu quả của Toyota" sẽ giúp ta hiểu hơn về các phương pháp đó.

Quy trình của Toyota đã được chuẩn hóa và áp dụng linh hoạt ở nhiều ngành nghề và nhiều môi trường kinh doanh. Phương pháp làm việc siêu hiệu quả trong cuốn sách này được xây dựng dựa trên triết lý “tự hoàn thiện quy trình” của Toyota, tức là không ngừng cải thiện quy trình để đạt được đầu ra nhanh nhất và tốt nhất. Nếu có thể tiến hành công việc với hiệu suất cao và đạt được kết quả mong muốn, tình trạng làm thêm giờ trong trạng thái uể oải sẽ không còn, chúng ta sẽ có thêm thời gian để thử thách với những công việc ở mức độ cao hơn. Thời gian cho sở thích cá nhân, gia đình, học tập cũng tăng lên, nhờ đó khả năng thăng tiến cũng cao hơn. Phương pháp làm việc siêu hiệu quả với quy trình tám bước đã hoàn thiện. Điểm quan trọng và linh hoạt để phương pháp này có thể được áp đụng rộng rãi là không gian cho phần đánh giá và điều chỉnh để “tự hoàn thiện” và hiệu quả nhất để đạt được đầu ra đúng một cách nhanh nhất. Toyota đã mất gần trọn một thế kỷ để trở thành một tổ chức học tập như ngày nay nhờ kết hợp khéo léo tổ hợp bốn giải pháp: xác định nguyên nhân gốc và đưa ra giải pháp, phản tỉnh, tiến trình song song định hướng kết quả, định hướng khuyến khích học hỏi.

Toyota nổi tiếng không chỉ nhờ những sản phẩm có thương hiệu mà trước hết bởi phong cách làm ra những sản phẩm đó. Bí quyết thành công của Toyota không có gì bí mật và khó hiểu, nhưng lại không dễ để có thể sao chép và ứng dụng.

Phương pháp làm việc siêu hiệu quả trong cuốn sách này được xây dựng dựa trên triết lý “tự hoàn thiện quy trình” của Toyota, tức là không ngừng cải thiện quy trình để đạt được đầu ra nhanh nhất và tốt nhất. Với quy trình tám bước đã hoàn thiện. Điểm quan trọng và linh hoạt để phương pháp này có thể được áp dụng rộng rãi là không gian cho phần đánh giá và điều chỉnh để “tự hoàn thiện” và hiệu quả nhất để đạt được đầu ra đúng một cách nhanh nhất.