Okr Căn Bản Reviews

OKR (viết tắt của Object - Key Result) là một công cụ quản lý mục tiêu trong thời kìa VUCA (Biến dộng, bất định, phức tạp và mơ hồ) và cũng là phương pháp quản lý kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật. OKR Căn Bản của tác giả Trần Lôi giống như một cuốn giáo trình nhập môn giúp bạn tiếp cận OKR theo cách thực tế và đầy đủ nhất. Với những ví dụ từ chính tác giả, việc hiểu OKR sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều.

OKR Căn Bản: 

1. Thiết lập và đo lường mục tiêu đơn giản

2. Tăng cường tập trung vào mục tiêu chiến lược 

3. Công cụ đo lường tiến độ hiệu quả

4. Chia nhỏ mục tiêu chính tới từng nhân viên

5. Đảm bảo sự minh bạch về thông tin 

6. Nâng cao hiệu suất công việc

MBO (Management by Objectives - Quản lý theo mục tiêu) được tạo ra bởi Peter F.Drucker, một bậc thầy về quản lý, nhằm chuyển đổi phương thức quản lý từ mệnh lệnh sang định hướng mục tiêu, biến điều bạn phải làm thành điều tôi phải làm, kết hợp nguyên tắc MBO và SMART, yêu cầu mỗi mục tiêu đều phải đáp ứng được năm yêu cầu “cụ thể" (specific), “có thể đo lường" (measurable), “có thể đạt được" (attainable), “hợp lý" (relevant) và “có thời hạn" (time-bond). Quan trọng hơn, cuối cùng, MBO và KPI sẽ được kết hợp thành một bộ công cụ đánh giá hiệu suất, từ đó bắt đầu mất dần đi định hướng cốt lõi của việc quản lý theo mục tiêu và chuyển thành đánh giá hiệu quả hoạt động.

Là một phương pháp quản lý mới, OKR dựa trên sự đồng thuận và chia sẻ thông qua giao tiếp minh bạch. Nó giúp thiết lập các kênh giao tiếp và đối thoại cá nhân, cho phép mọi người tập trung và đồng điệu với nhau hơn. Nhìn từ góc độ này, OKR là một ứng dụng quản lý trao quyền theo định hướng lấy con người làm trung tâm. Bản chất của OKR là quản lý theo mục tiêu, là sự lặp lại của lý thuyết MBO. So với MBO, OKR không chỉ thực hiện việc phân tích mục tiêu (O-Object) mà còn phải có kết quả chính (KR-Key Result) tương ứng. KR là phương pháp luận, công cụ, con đường và tư duy để đạt được O. Hơn nữa, KR có thể không ngừng được thử và sai. Đây là một quá trình có thể được chủ động bởi sự bất định của tương lai dẫn đến việc không ai có thể dự đoán được về nó cả, vậy nên chỉ còn cách liên tục dùng KR để thử sai nhằm lựa chọn được con đường đúng đắn, từ đó ta ngày càng trở nên nhanh nhạy và hiệu quả trong việc vận hành.

Thay đổi quan niệm chỉ tập trung vào kết quả thay vì quá trình

“Tôi chỉ muốn có được kết quả tốt chứ không quan tâm quá trình thực hiện thế nào" là câu nói điển hình và được rất  quản lý sử dụng khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới. Nó dường như đã trở thành câu nói cửa miệng của nhiều nhà quản lý và một phần văn hoá quản lý doanh nghiệp. Liệu phương pháp này có thực sự mang lại hiệu quả không? 

Một khách hàng của tôi từng thuê một giám đốc chuyên nghiệp với mức lương  năm 1 triệu nhân dân tệ làm tổng giám đốc của công ty Thượng Hải. Người quản lý chuyên nghiệp này cũng từng là CEO của nhiều công ty nổi tiếng trong ngành và rất dày dặn kinh nghiệm. Ông đã xây dựng một kế hoạch kinh doanh hằng năm với tất cả các chi tiêu đều đợi liệt kê: hiệu suất, lợi nhuận, thu chi, quảng bá sản phẩm mới, quảng bá sản phẩm mới, xây dựng kênh, quảng bá trực tuyến… Cơ cấu tổ chức cũng được thiết lập và giám đốc không trực tiếp can dự vào công việc. Sau nửa năm, dường như hoạt động của công ty vẫn không được cải thiện, báo cáo giải thích rằng do công ty mới nên thương hiệu, thị trường và đội ngũ vẫn cần thời gian để “vào guồng”

Tạo dựng phương án khích lệ

Trên thực tế, việc tạo ra động lực cho các nhà quản lý không phải là một việc khó. Sự công nhận bằng ngôn từ hoặc những biểu hiện của sự công nhận có thể thoả mãn nhu cầu được đánh giá và công nhận của các nhân viên, từ đó mang lại hiệu quả khích lệ.

Jack Welch từng nói, “Triết lý kinh doanh của tôi là giúp mọi người cảm nhận được sự đóng góp của họ, rằng những đóng góp này có thể được quan sát, hữu hình và có thể đo đếm được". Khi một nhân viên hoàn thành công việc, điều quan trọng nhất mà người đó cần nhận được là sự công nhận của người quản lý. Sự công nhận của cấp trên chính là sự khẳng định lớn nhất về hiệu quả công việc của anh ta. Sự công nhận kịp thời sẽ là yếu tố có giá trị nhất. Nếu sử dụng quá nhiều thì giá trị sẽ giảm đi, còn nếu chỉ dừng trong một số dịp đặc biệt và khi nhân viên đạt được thành tích xuất sắc thì giá trị của nó sẽ tăng lên.

Những đặc điểm cần có khi tiến hành khích lệ bao gồm: 

1. Kịp thời: Không nên đợi đến đợt phát thưởng cuối năm mới có dự định khen thưởng nhân viên. Khi nhân viên có biểu hiện xuất sắc, họ nên nhanh chóng được khen thưởng. Thời gian chờ đợi càng dài, hiệu qủa của việc khen thưởng càng có thể bị giảm sút.

2. Rõ ràng: Những câu từ tán tụng mơ hồ như “Bạn làm việc không tồi" chẳng có mấy ý nghĩa với các nhân viên. Người quản lý nên chỉ rõ những hạng mục công việc mà nhân viên làm tốt và tốt ở điểm nào, để họ biết được công ty hy vọng mình có thể thường xuyên lặp lại những biểu hiện tốt.

3. Giúp nhân viên hoàn toàn hiểu rõ về phần thưởng: Người quản lý buộc phải để tất cả nhân viên hiểu rõ những hạng mục khen thưởng sắp tới là gì, cũng như tiêu chuẩn đánh giá của chúng.

4. Phù hợp với nhu cầu của từng nhân viên: Những hạng mục khen thưởng mà công ty đưa ra phải có ý nghĩa cụ thể, nếu không sẽ không thể mang lại hiệu quả rõ rệt. Phương thức để mỗi nhân viên được khen thưởng là khác nhau, công ty nên mô phỏng theo phương pháp làm buffet, đưa ra nhiều hình thức khích lệ khen thưởng để nhân viên lựa chọn. Ví dụ như với nhân viên có vợ chồng và nhân viên nuôi con nhỏ mà nói thì việc có thể thưởng cho họ một ngày làm việc tại nhà sẽ có sức hút hơn là việc tăng lương. 

Năm nguyên tắc khi thiết lập mục tiêu

1. Mục tiêu phải mang tính rõ ràng

Sự rõ ràng là nguyên tắc cơ bản khi thiết lập mục tiêu. Các mục tiêu rõ ràng thường có xu hướng trực diện, phương pháp đo lường trực tiếp và thời gian kết thúc cụ thể. Điều này hoàn toàn phù hợp với nguyên tắc có thể đo lường và xác định thời gian SMART. Nếu mục tiêu rõ ràng, bạn sẽ có phương hướng phấn đấu cụ thể, thấy rõ được liệu bạn có thể đạt được và vượt qua nó bao xa. Những mục tiêu mơ hồ sẽ khiến mọi người bối rối và chỉ có thể trở thành khẩu hiệu mà không tạo ra bất cứ động lực nào.

Khi đặt mục tiêu, hãy cố gắng sử dụng các giá trị rõ ràng, ví dụ như “tăng 10% doanh số bán hàng" thay vì sử dụng các khái niệm mơ hồ như “cố gắng tăng doanh số bán hàng”

2. Mục tiêu cần phải cân bằng giữa độ khó và tầm quan trọng

Các mục tiêu cần phải mang tính thách thức, nhưng vẫn phải khả thi trong thực tế. Nó không chỉ đòi hỏi một mức độ quan trọng đáng kể. Độ khó là một đặc điểm của bản thân mục tiêu, trong khi mức độ quan trọng phụ thuộc vào sứ mệnh của các nhân hoặc công ty. Với các nhân viên bán hàng, mục tiêu gặp được nhiều khác hàng và ký được nhiều hợp đồng phải được coi trọng hơn so với việc tham gia thêm nhiều kháo đào tạo bán hàng. Nhìn chung, trong khả năng của một người, các mục tiêu quan trọng và thách thức có xu hướng mang lại sự nhiệt tình cao hơn cho công việc, bởi việc hoàn thành nó không chỉ mang lại lợi ích lớn hơn mà còn mang lại cảm giác về thành tích cao hơn. 

Nguyên tắc SMART hoàn toàn phù hợp với mục đích này. Mục tiêu của bạn phải phù hợp với sứ mệnh cá nhân hoặc sứ mệnh của công ty nơi bạn làm việc. Mức độ liên quan của nhiệm vụ càng cao thì tầm quan trọng của nó càng lớn.

3. Phải chịu trách nhiệm với mục tiêu đến cùng

Nguyên tắc trách nhiệm giải trình được áp dụng nhiều hơn trong các mục tiêu của đội nhóm. Thông thường, các mục tiêu của đội nhóm rất lớn và phải được chia nhỏ thành nhiều mục tiêu phụ để hoàn thành. Nguyên tắc trách nhiệm giải trình yêu cầu mỗi mục tiêu phụ phải có người lãnh đạo rõ ràng. Người phụ trách phải hiểu biết đầy đủ về các mục tiêu của nhóm và các mục tiêu phụ mà họ chịu trách nhiệm. Hiểu biết đó chỉ đóng vai trò nền tảng, nhưng quan trọn nhất là người phụ trách phải hoàn toàn đồng tình và nhận nhiệm vị được giao; nói cách khác người phụ trách phải sẵn sàng “chịu trách nhiệm" về các mục tiêu được giao.  

Đâu là những loại mục tiêu mà một người có thể hoàn toàn “chịu trách nhiệm"? Theo quy luật, một người được thúc đẩy bởi một mục tiêu do người đó đặt ra và có liên quan đến lợi ích của họ. Trong một nhóm, không thể có chuyện toàn bộ mục tiêu đều được các thành viên chấp thuận. Thông thường, sau khi tất cả mọi người hiểu được mục tiêu của nhóm, trưởng nhóm sẽ phân phối lại các nhiệm vụ nhỏ hơn. Nếu các thành viên trong nhóm cảm thấy mục tiêu của mình phù hợp với mục tiêu của nhóm và người lãnh đạo phân chia nhiệm vụ một cách hoàn toàn đáng tin cậy, họ sẽ có xu hướng chịu trách nhiệm cao hơn với nhiệm vụ của mình mình.

Có một hiện tượng vô cùng thú vị là độ khó của mục tiêu càng lớn thì càng yêu cầu tính trách nhiệm cao hơn, bởi nếu như độ khó của mục tiêu lớn, người dẫn dắt của nhóm trong quá trình lập mục tiêu sẽ phải để cho thành viên của nhóm tham gia nhiều hơn, thậm chí là dùng các phương pháp ngược lại, để các thành viên trong nhóm tự thiết lập các mục tiêu của bản thân trước, sau đó sẽ tổng hợp những hạng mục này lại, xác định sự chênh lệch so với dự định ban đầu.

4. Mục tiêu phải có thể phản hồi

Đặt mục tiêu chính xác chỉ là bước đầu tiên dẫn đến thành công. Một yếu tố quan trọng khác để đạt được mục tiêu là phải phản hồi. Bởi môi trường bên ngoài liên tục thay đổi, phản hồi có thể cho phép bạn kiểm tra lại những kỳ vọng cuối cùng của mình hoặc khó khăn trong việc điều chỉnh mục tiêu, đồng thời cũng cho bạn cơ hội để được người khác công nhận. Kết quả của phản hồi là một loạt các báo cáo tiến độ. Khi mục tiêu được tiến hành trong thời gian dài, các báo cáo tiến độ này đặc biệt quan trọng, bởi chúng là bản tóm tắt của từng giai đoạn.

5. Mục tiêu cần xem xét đến tính phức tạp của nhiệm vụ 

Mức độ phức tạp của nhiệm vụ và khả năng thách thức của mục tiêu có những tác động tương tự, nhưng phạm vi của nhiệm vụ và mục tiêu là khác nhau. Một mục tiêu thường được chia thành nhiều nhiệm vụ nhỏ. Sự phức tạp đòi hỏi qúa trình chia nhỏ phải khoa học và mỗi bước có độ thử thách vừa phải. Tuy nhiên, những nhiệm vụ phức tạp cũng nảy sinh hai vấn đề: Thứ nhất, người hoàn thành nhiệm vụ cần được đối xử tương đối “đặc biệt”, mục đích là nhằm tạo ra môi trường tốt nhất để hoàn thành mục tiêu và tránh mất kiểm soát nhiệm vụ. Thứ hai, nó khiến khả năng đo lường của mục tiêu trở thành một phần của mục tiêu. Vì nhiệm vụ được hoàn thành có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ, nên người hoàn thành rất dễ “đắm chìm" trong cảm giác hoàn thành nhiệm vụ và bỏ qua việc kiểm soát tiến độ. 

Truyền cảm hứng cho mọi người thông qua thiết lập OKR

1. OKR phải minh bạch trong toàn công ty

Mọi người đều có thể thấy được OKR của nhau, điều này đòi hỏi một văn hoá doanh nghiệp hết sức cởi mở để hỗ trợ. Ngoài ra, OKR yêu cầu người quản lý và nhân viên phải thiết lập giao tiếp cũng như thường xuyên phản hồi hiệu quả. Người quản lý đóng vai trò là huấn luyện viên, hướng dẫn và giáo dục nhân viên nhiều hơn là chỉ trích họ. OKR không mạnh trong khả năng kiểm soát, do đó nó đòi hỏi các nhân viên phải có ý thức tự quản lý rất cao.

Tính minh bạch dẫn đến việc tất cả những người thực hiện OKR đều có thể thấy được các mục tiêu và xếp hạng OKR của nhau, từ đó dẫn đến những áp lực vô hình về cạnh tranh, xây dựng hình mẫu thu hút thi đua cá nhân, ghép nối mục tiêu, hướng dẫn, học tập, trưởng thành,... trong quá trình thực hiện OKR, kết quả cuối cùng là hình thành nên các động lực nhân tạo. 

2. Mục tiêu của OKR phải đầy tham vọng và có tính thách thức

OKR không mong muốn đạt được mục tiêu trong khoảng thời gian đánh giá, đây cũng là điểm mà OKR vượt qua MBO. Trong thời đại ngày nay, nhiều cải tiến xuất phát từ những bước đột phá trong công nghệ thông tin. Những gì chúng ta đang thực hiện là một lĩnh vực mới mẻ chưa có ai từng khai phá. Vì vậy, mục tiêu chỉ đơn thuần là định hướng. Chúng ta phải “cho đạn bay một phát", nổ súng tiến công. Vì vậy, việc không nhắm trúng mục tiêu là điều bình thường, nhưng không nhất thiết đó là do lỗi của người bắn, mà có thể là do mục tiêu được đặt ở vị trí quá cao.

Mục tiêu càng thách thức và thời gian cần thiết dể hoàn thành càng dài thì lại càng hấp dẫn những người muốn thử thách bản thân, bởi khi một người có mục rõ ràng và hiểu rõ mình muốn gì, anh ta sẽ nỗ lực hết mình, tự động bắt tay vào làm việc, không cần ai thúc giục hay giám sát.

--------------------------------------------------

Theo dõi fanpage của Bookademy để cập nhật các thông tin thú vị về sách tại link: Bookademy

Bạn đam mê viết lách, yêu thích đọc sách và muốn lan tỏa văn hóa đọc tới cộng đồng của YBOX.VN? Đăng ký để trở thành CTV Bookademy tại link: http://bit.ly/bookademy_ctv 

(*) Bản quyền bài viết thuộc về Bookademy - Ybox. Khi chia sẻ hoặc đăng tải lại, vui lòng trích dẫn nguồn đầy đủ “Tên tác giả – Bookademy”. Các bài viết trích nguồn không đầy đủ cú pháp đều không được chấp nhận và phải gỡ bỏ.