Emotional Intelligence - Quyền Lực Và Tác Động Reviews

DACHER KELTNER là Giáo sư tâm lý học tại Đại học California, Berkeley và là Trưởng khoa tại Trung tâm Greater Good Science. Ông cũng là tác giả của cuốn sách The Power Paradox: How We Gain and Lose Influence. ( tạm dịch: Nghịch lý quyền lực: Chúng ta đạt được và đánh mất tầm ảnh hưởng như thế nào.)

BỘ SÁCH TRÍ TUỆ XÚC CẢM CỦA HARVARD BUSINESS REVIEW

Emotional Intelligence - Quyền Lực & Tác Động nằm trong bộ sách trí tuệ xúc cảm của Harvard Business Review (HBR), là tập hợp những tri thức căn bản và thông tuệ về khía cạnh “con người” trong đời sống công việc. Từng cuốn sách sẽ cung cấp một loạt các kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của xúc cảm đến cuộc sống và công việc của chúng ta, đồng thời đưa ra lời khuyên thực tiễn cho việc xoay xở trong các tình huống khó khăn và cư xử với những người “khó nhằn”. Thông qua các bài viết truyền cảm hứng, sách nhấn mạnh vai trò của việc định hướng cảm xúc lành mạnh trong công việc, từ đó mang đến cái nhìn thực tiễn về những kỹ năng xã hội cần thiết mà nhà chuyên môn giàu tham vọng nên có. 

Khi thực hiện một nghiên cứu kéo dài 20 năm về hành vi, tôi đã phát hiện ra một mô-típ đáng lo ngại. Mặc dù mọi người thường giành được quyền lực nhờ phẩm chất và hành động giúp thúc đẩy lợi ích của người khác, chẳng hạn như sự đồng cảm, tinh thần cộng tác, cởi mở, công bằng và sẻ chia, tuy nhiên, khi họ bắt đầu cảm nhận được quyền lực hay được hưởng một vị trí đặc quyền thì những phẩm chất đó bắt đầu phai nhạt. Những người sở hữu quyền lực thường dễ có hành vi thô lỗ, ích kỷ và phi đạo đức hơn so với những người khác. Nhà sử học, chính trị gia nổi tiếng của thế kỷ XIX, Huân tước Acton đã làm sáng tỏ mô-típ này: Quyền lực thực sự khiến con người tha hoá. Thường được gọi hiện tượng này là “nghịch lý quyền lực”. 

Trong một thí nghiệm của tôi ( còn được biết đến là “quái vật bánh quy”), tôi chia mọi người thành từng nhóm ba người rồi đưa vào phòng thí nghiệm, chỉ định ngẫu nhiên một người vào vị trí lãnh đạo, sau đó giao họ nhiệm vụ viết lách cho cả nhóm. Sau nửa giờ làm việc, tôi đặt một đĩa bánh quy mới nướng trước mặt mọi người - đủ cho mỗi người một chiếc và thừa ra một chiếc khác. Trong tất cả các nhóm, mỗi người đều lấy một chiếc bánh quy và để lại chiếc còn thừa vì phép lịch sự. Câu hỏi đặt ra là: Ai sẽ “xử” nốt chiếc bánh thứ hai dù biết rằng điều đó sẽ tước đi cơ hội tương tự của những người khác? Câu trả lời: hầu như luôn là người lãnh đạo. Không chỉ vậy, họ còn có xu hướng nhai nhồm nhoàm đầy ngon lành và để mặc những mảnh vụn rơi xuống quần áo. 

Hậu quả gây ra có thể vô cùng lớn. Lạm dụng quyền lực sẽ làm hoen ố danh tiếng của các nhà lãnh đạo và dần huỷ hoại cơ hội xây dựng tầm ảnh hưởng của họ. Nó cũng gây ra sự căng thẳng và lo lắng giữa các đồng nghiệp, khiến tính kỷ luật và sáng tạo trong nhóm bị giảm sút, đồng thời làm suy yếu tính gắn kết cũng như hiệu suất giữa các thành viên. Vậy làm thế nào để bạn không rơi vào nghịch lý quyền lực? Câu trả lời là hãy thông qua nhận thức và hành động. 

NHU CẦU ĐƯỢC CÔNG NHẬN

Bước đầu tiên là phát triển nhận thức sâu rộng hơn về chính bản thân. Khi đảm nhận vai trò ở cấp cao hơn, bạn cần chú ý đến những cảm xúc gắn liền với quyền lực mới có được cũng như bất kỳ thay đổi nào trong hành vi của bản thân. Nghiên cứu của tôi chỉ ra rằng, quyền lực khiến chúng ta rơi vào một trạng thái giống như hưng cảm, khiến chúng ta trở nên cởi mở, tràn đầy sinh lực, khao khát giành được phần thưởng và miễn nhiễm với rủi ro - những yếu tố này lại khiến chúng ta dễ dàng hành động hấp tấp, thô lỗ và phi đạo đức. 

Bạn có thể xây dựng loại nhận thức về bản thân này thông qua các hoạt động tự nhận thức mỗi ngày. Bắt đầu bằng việc ngồi ở một nơi thoải mái và yên tĩnh, hít thở sâu và tập trung vào từng nhịp thở của mình, cảm nhận cơ thể, âm thanh và cảnh vật trong thế giới của bạn. Các nghiên cứu chỉ ra chỉ cần dành vài phút mỗi giây cho các bài tập như vậy sẽ giúp mọi người tập trung và bình tĩnh hơn. Vì lý do đó, các kỹ thuật thực hiện hoạt động này hiện đã được đưa vào giảng dạy trong chương trình đào tạo tại các công ty như Google, Facebook, Atena, General Mills, Ford và Goldman Sachs.

Một vấn đề quan trọng khác là cần phải suy ngẫm về lối hành xử và cách hành động của bạn. Bạn có hay ngắt lời mọi người không? Bạn có sử dụng điện thoại khi người khác đang nói chuyện không? Bạn có từng kể một câu chuyện khiến người khác phải xấu hổ hoặc bẽ mặt? Bạn có chửi thề ở văn phòng không? Bạn đã bao giờ nhận hết công trạng về mình dù công lao là của cả nhóm? Bạn có quên tên đồng nghiệp không? Bạn có đang tiêu nhiều tiền hơn trước đây hay chấp nhận những rủi ro bất thường về mặt thể chất? 

Nếu câu trả lời là “Có” với ít nhất một vài câu trên, hãy coi đó là dấu hiệu cảnh báo sớm bạn đang bị cám dỗ vào những màn phô trương quyền lực không mấy tốt đẹp. Hãy xem xét một câu chuyện mà tôi được nghe gần đây về quy tắc phân phát bữa trưa theo các cấp bậc một cách không cần thiết trong một nhóm biên tập truyền hình cáp. 

THỰC HÀNH SỰ TỬ TẾ 

Dù bạn đã bắt đầu rơi vào nghịch lý quyền lực hay chưa thì vẫn phải ghi nhớ và lặp lại những hành vi đạo đức đã từng giúp bản thân vươn lên từ thời điểm ban đầu. Khi giảng dạy cho các giám đốc điều hành và những nhân vật quyền lực khác, tôi thường tập trung vào ba khía cạnh thiết yếu: sự đồng cảm, lòng biết ơn và sự rộng lượng - đã chứng minh là có thể giúp chúng ta duy trì khả năng lãnh đạo tối ưu ngay cả trong những môi trường khắc nghiệt nhất. 

Việc kiên trì tuân theo nguyên tắc “quyền lực tốt đẹp” khi trở thành sếp và chịu trách nhiệm đảm bảo mọi việc được hoàn thành dường như là một điều khó khăn. Nhưng không phải vậy. Năng lực đồng cảm, lòng biết ơn và sự rộng lượng có thể được trau dồi qua những hành vi xã hội đơn giản mỗi khi có cơ hội: một cuộc họp nhóm, đàm phán với khách hàng hoặc một phiên phản hồi 360 độ. Dưới đây là một vài gợi ý.

Thực hành sự đồng cảm:

• Đặt 1 - 2 câu hỏi quan trọng trong mỗi lần tương tác và diễn giải những điểm quan trọng mà người khác đưa ra.

• Lắng nghe một cách chú tâm. Hướng cơ thể và mắt về phía người nói, đồng thời thể hiện sự quan tâm và gắn kết thông qua lời nói.

• Khi ai đó chia sẻ một vấn đề, hãy thể hiện sự quan tâm bằng những cụm từ “ Tôi rất tiếc”, “Điều đó thực sự khó khăn”… Tránh vội vàng phán xét và đưa ra lời khuyên.

• Trước các cuộc họp, hãy dành chút thời gian tìm hiểu về người bạn sẽ gặp và những gì đang xảy ra trong cuộc sống của họ.

Thực hành lòng biết ơn:

• Biến lời cảm ơn sâu sắc trở thành một phần trong cách thức giao tiếp của bạn.

• Gửi cho đồng nghiệp những email hoặc ghi chú cụ thể và kịp thời thể hiện rằng bạn đánh giá cao những việc mà họ đã hoàn thành tốt. 

• Ghi nhận công khai giá trị đóng góp của từng người, bao gồm cả nhân viên hỗ trợ.

• Sử dụng các cử chỉ phù hợp - vỗ nhẹ vào lưng/ vai, cụng tay hoặc đập tay - để ăn mừng thành công.

Thực hành sự rộng lượng:

• Tìm kiếm cơ hội để dành thời gian riêng tư với những cấp dưới.

• Giao phó một số nhiệm vụ quan trọng.

• Sẵn sàng khen ngợi người khác.

• Cùng chia sẻ vinh quang. Ghi nhận công lao của tất cả những cá nhân đã đóng góp vào thành công chung của nhóm/ tổ chức của bạn.

Bạn đã bao giờ tự hỏi, liệu trải nghiệm từ thời thơ ấu của một người có ảnh hưởng đến công việc và cuộc sống sau này của người đó hay không? Khi còn nhỏ, những nhà lãnh đạo hay hăm doạ người khác có từng bắt nạt hoặc cố tình xô ngã những đứa trẻ khác ở nơi vui chơi hay không?

Bước đầu tiên để thay đổi là xác định phong cách quyền lực của riêng bạn. Bạn có thể đánh giá phong cách quyền lực đặc trưng của mình bằng cách kiểm tra những yếu tố tạo nên cảm xúc và mô thức hành vi chủ đạo của bản thân. Hầu hết mọi người đều thấy rằng phong cách quyền lực đặc trưng là sự pha trộn tối thiểu giữa hai trong số bốn phong cách quyền lực căn bản sau:

• Người lấy lòng. Do những tác nhân gây căng thẳng từ bên ngoài nên những người thuộc nhóm này thường không được cha mẹ chăm sóc, quan tâm khi còn nhỏ. Khi trưởng thành và bước vào môi trường làm việc, họ ngày càng mong muốn được công nhận và luôn quan tâm đến người khác. Họ thường cố gắng mở rộng quan hệ với mọi người ở cấp độ cá nhân nhằm thể hiện quyền lực và tầm ảnh hưởng của bản thân. 

• Người mê hoặc. Đây là những người từng thiếu thốn tình cảm trong giai đoạn đầu đời thường. Vì vậy, đôi khi họ thiếu tôn trọng người có thẩm quyền chính thức và có thể thao túng người khác để đáp ứng nhu cầu bản thân. Những người khác thường xuyên hăm doạ và dụ đỗ người khác tuân thủ là minh chứng điển hình cho phong cách quyền lực của nhóm người mê hoặc.

• Người chỉ huy. Người chỉ huy thường lớn lên trong một hệ thống gia đình gắn với các lĩnh vực thể thao, tôn giáo, quân đội hoặc bất kỳ hệ thống nào áp dụng những kỷ luật và quy luật ứng xử nghiêm ngặt. Nhóm người này có định hướng kết quả rõ ràng và thường thôi thúc người khác phải khẩn trương.

• Người truyền cảm hứng. Các hệ thống gia đình khuyến khích kiểu người truyền cảm hứng thường coi trọng sự thể hiện bản thân hơn sự tuân thủ, và những người chăm sóc trong các hệ thống đó, sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân để đạt được sự xuất sắc trong các lĩnh vực như nghệ thuật hoặc khoa học. Người truyền cảm hứng thường có tư duy đổi mới và kiên định hướng tới những điều tốt đẹp hơn.

Khi xác định phong cách quyền lực cho riêng mình, điều quan trọng mà bạn cần lưu ý là không có phong cách quyền lực tốt hay xấu, cũng như không nên đưa ra những phán xét thiếu suy nghĩ về người khác hoặc về chính bản thân. Hầu hết chúng ta đều sử dụng nhiều phong cách quyền lực khác nhau và bạn thậm chí có thể hoán đổi linh hoạt tuỳ vào tình hình thực tế.

Chúng ta có xu hướng đánh giá quá cao sức mạnh của tầm ảnh hưởng. Có vẻ như nếu sở hữu nhiều quyền lực hơn, có nhiều dữ liệu hơn hoặc có thể đưa ra lập trường của mình một cách mạnh mẽ hơn thì chúng ta có thể thúc đẩy các ý tưởng của bản thân. 

Về cơ bản, đó là những dự đoán từ mô hình ngưỡng về hành vi mang tính tập thể: Ý tưởng sẽ trở nên mạnh mẽ trong các nhóm đa số tại một khu vực cục bộ quy mô nhỏ. Nhiều người dừng lại ở đó và không bao giờ đi xa hơn, nhưng một số lại bão hoà với các nhóm cục bộ đó và chuyển sang các nhóm miễn cưỡng hơn thông qua những mối quan hệ yếu kém. Cuối cùng, một hiệu ứng xếp tầng xảy ra sau đó.

Ví dụ nổi tiếng nhất về mô hình ngưỡng tại nơi làm việc là sự phổ biến của mô hình đổi mới do Everett Rogers phát triển, trong đó một nhóm nhỏ các nhà đổi mới nắm bắt ý tưởng và truyền bá cho một nhóm miễn cưỡng hơn với những người áp dụng từ giai đoạn đầu để hình thành các nhóm đa số cục bộ. Những người trầm lặng trong các nhóm này nhận ra họ dần chiếm ưu thế về số lượng và bắt đầu có những hành vi giống với đa số những người còn lại, giống như trong nghiên cứu của Asch. Chẳng bao lâu sau, những người mới thay đổi tư tưởng lại truyền ý tưởng cho các nhóm xã hội khác mà họ cũng là thành viên. Quá trình này tiếp tục cho đến khi ý tưởng vượt xa quan điểm phù hợp với ban đầu. Cuối cùng, ngay cả những người tụt hậu đa nghi nhất cũng sẽ tham gia.

Nói cách khác, thay vì chăm chỉ xây dựng các nhóm nội bộ khác nhau, họ cố gắng thúc ép toàn bộ mọi người.

Kiểm soát là một điều ảo tưởng và luôn là điều ảo tưởng. Đây là nghịch lý Hobbesian: chúng ta không thể ép buộc sự thay đổi trừ khi nó đã thực sự xảy ra. Địa vị cao hơn - hoặc thậm chí là một bài thuyết trình thuyết phục với đầy đủ dữ kiện - cũng chỉ hữu ích trong một khoảng thời gian nhất định. Những kẻ mất trí điều hành trại tâm thần. Điều tốt nhất chúng ta có thể làm với tư cách nhà lãnh đạo là trao quyền cho họ để điều hành theo cách phù hợp.

Và đó là lý do tại sao thay đổi luôn đòi hỏi khả năng lãnh đạo thay vì quyền lực. Những người có địa vị luôn ưa thích sự ổn định hơn là sự gián đoạn. Chỉ những người khác biệt mới cảm thấy bất án trước tình hình thực tế. Vì vậy, nếu muốn tạo ra sự thay đổi thực sự, thứ bạn cần không phải là quyền lực và tầm ảnh hưởng, mà là những người đang tìm cách thay đổi thực tế đó.

Khi là một nhà lãnh đạo - bất kể bạn đã nắm giữ vị trí đó trong thời gian bao lâu hay chặng đường đến đó khó khăn như thế nào - thì bạn cũng chỉ đơn thuần là một kẻ ăn trên ngồi chốc nếu không thể phát huy thế mạnh của các nhân viên. Thật không may, khá nhiều lãnh đạo không nhận ra điều này.

Vì vậy, chìa khoá để giải quyết vấn đề này là giúp mọi người cảm thấy có mục đích, có động lực và tràn đầy năng lượng để làm việc hết mình.

Sự khiêm tốn và khả năng lãnh đạo phụng sự không hề ám chỉ rằng các nhà lãnh đạo có lòng tự trọng thấp hoặc có thái độ phục tùng. Thay vào đó, khả năng lãnh đạo phụng sự nhấn mạnh đến trách nhiệm của người lãnh đạo là gia tăng quyền sở hữu, quyền tự chủ và trách nhiệm của những nhân viên cấp dưới - khuyến khích họ tự suy nghĩ và thử nghiệm các ý tưởng của riêng mình. 

Hãy đặt câu hỏi làm sao để giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, sau đó hãy lắng nghe

Nghe có vẻ đơn giản: Thay vì ra lệnh cho nhân viên phải làm như thế nào để hoàn thành công việc tốt hơn, hãy bắt đầu bằng cách hỏi bạn có thể giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn bằng cách nào. Dù đơn giản nhưng cách tiếp cận này lại mang đến những tác động hết sức mạnh mẽ.

Tạo ra môi trường ít rủi ro để nhân viên xây dựng ý tưởng mới

Đôi khi, cách tốt nhất để các nhà lãnh đạo phụng sự nhân viên - và tổ chức - là tạo ra một không gian ít rủi ro để nhân viên tự do thử nghiệm các ý tưởng của họ. Bằng cách đó, các nhà lãnh đạo sẽ khuyến khích nhân viên vượt qua ranh giới của những gì họ đã biết.

Hãy khiêm nhường

Các nhà lãnh đạo thường không nhìn thấy giá trị thực sự từ những gì họ bỏ ra, đặc biệt là những nhân viên cấp dưới. Tuy nhiên, khi các nhà lãnh đạo thể hiện sự khiêm tốn, tôn trọng và học hỏi cách thức phục vụ nhân viên để cải thiện hiệu quả của toàn bộ tổ chức thì có thể đạt được kết quả hết sức ấn tượng. Và có lẽ còn quan trọng hơn cả kết quả hoạt động của công ty là những nhà lãnh đạo phụng sự bắt đầu hành động như những con người tốt đẹp hơn.

CẢM NHẬN CÁ NHÂN

Hãy sử dụng quyền lực của bạn để mang lại ảnh hưởng và tác động tốt hơn. Đi liền với chức vụ chính thức là quyền lực. Nhưng ít người nhận ra rằng quyền lực phi chính thức - thứ không đi cùng chức vụ - cũng có tác động không kém. Bạn sử dụng quyền lực của mình thế nào để có ảnh hưởng tốt hơn?

Cuốn sách này lý giải quyền lực ảnh hưởng thế nào tới cảm xúc, hành vi, và cách chúng ta làm việc với người khác. Bạn sẽ được học cách vận dụng năng lực tự ý thức để kiểm soát quyền lực và kết nối với đúng người, từ đó kiến tạo giá trị, phản ứng trước hành vi lạm quyền và thiết lập ảnh hưởng lâu dài. 

Review chi tiết bởi: Tấn Tài - Bookademy

Hình Ảnh: Tấn Tài 

--------------------------------------------------

Theo dõi fanpage của Bookademy để cập nhật các thông tin thú vị về sách tại link: Bookademy

(*) Bản quyền bài viết thuộc về Bookademy - Ybox. Khi chia sẻ hoặc đăng tải lại, vui lòng trích dẫn nguồn đầy đủ "Tên tác giả - Bookademy." Các bài viết trích nguồn không đầy đủ cú pháp đều không được chấp nhận và phải gỡ bỏ.