Thay Đổi Tư Duy Trong Bán Lẻ - Toshifumi Suzuki Reviews

7 – Eleven là một “đế chế bán lẻ” trên thị trường Nhật Bản và vẫn đang không ngừng vươn mình ra thị trường quốc tế. Ẩn sau thành công đó chính là những triết lý kinh doanh đơn giản nhưng thấu suốt mà cựu CEO Toshifumi Suzuki đã xây dựng cho 7 – Eleven từ khi bắt đầu khởi nghiệp. Và những chiến lược ấy được tóm tắt và trình bày trong cuốn sách Thay đổi tư duy trong bán lẻ – một cuốn sách trình bày về hệ thống các triết lý kinh doanh mà Toshifumi Suzuki đã vạch ra để đưa 7 – Eleven lên tới đỉnh cao của thị trường bán lẻ.

Toshifumi Suzuki đã chứng nghiệm được rằng từ những thay đổi không ngừng trong xã hội và đời sống con người, chúng ta có thể giải mã “tương lai của hành vi tiêu dùng”, và chỉ khi giải mã được tương lai đó, người cung cấp mới có thể đáp ứng tối đa được những yêu cầu đến từ phía khách hàng. Người tiêu dùng có tâm lý vô cùng phức tạp, vì vậy nắm bắt được nó chính là chìa khóa cho sự thành công của hoạt động kinh doanh của bất cứ doanh nghiệp nào. 7 – Eleven không phải là ngoại lệ. Như vậy, một logic có thể thấy được rằng, cựu CEO của 7 – Eleven, Toshifumi Suzuki, đã làm rất tốt điều đó. Ông đã nắm được tâm lý mua sắm của người Nhật Bản và dựa trên cơ sở đó đề ra những chiến lược, những triết lý kinh doanh đúng đắn làm “ngọn hải đăng” cho 7 – Eleven trên con đường đi tới đỉnh cao của thị trường “đồ tiêu dùng tiện lợi” tại đất nước Mặt trời mọc. Trong các triết lý kinh doanh ấy, “Triệt để đáp ứng mọi thay đổi” đã trở thành “kim chỉ nam” của tập đoàn 7 – Eleven, đưa họ vượt qua bao sóng gió của thời cuộc và có được vị thế như bây giờ. Tuy nhiên, đó không phải là triết lý kinh doanh duy nhất mà Suzuki áp dụng cho 7 – Eleven. Với 7 – Eleven, để thành công như hiện nay, họ đã xây dựng một hệ thống các chiến lược kinh doanh vô cùng chặt chẽ, chính xác. Và hệ thống ấy được trình bày chi tiết trong cuốn sách Thay đổi tư duy trong bán lẻ.

Từ bỏ tư duy thông thường

Với Toshifumi Suzuki, đây chính là mấu chốt cho công việc của ông. Hành trình bước đến đỉnh cao trong thị trường bán lẻ nói chung và thị trường đồ ăn tiện lợi nói riêng của 7 – Eleven được Suzuki xây dựng dựa trên một số triết lý kinh doanh, và “Từ bỏ những tư duy thông thường” chính là triết lý khởi điểm và có tầm quan trọng bậc nhất.

Triết lý kinh doanh ấy được Suzuki áp dụng vào trong công việc hàng ngày của ông, nó được thể hiện thông qua hai hành động:

Hết mình vì công việc và trải nghiệm mọi thứ lặp đi lặp lại hàng ngày theo một hướng không thay đổi, chính là “mấu chốt” công việc của tôi.

Công việc thực tế tại một công ty phát hành xuất bản phẩm sau khi tốt nghiệp đại học vào năm 1956 giúp cho Suzuki hình thành được hai quan điểm trong kinh doanh, đó chính là thống kê học và tâm lý học. Để có thể áp dụng được chúng vào công việc, ông đã học tập miệt mài không kể ngày đêm và nhờ đó, ông rèn được cho bản thân thói quen đánh giá sâu sắc dữ liệu, rèn cho con mắt không nhìn nhầm số liệu, không bỏ sót bất cứ sự thay đổi nào của dữ liệu dù là nhỏ nhất. Ông sớm hình thành triết lý “Xã hội tiêu dùng không chỉ phụ thuộc vào phạm trù kinh tế học mà còn phụ thuộc vào cả tâm lý học” trong suy nghĩ của mình. Vào những năm 60 của thế kỷ 20, chưa có nhiều người có đủ táo bạo để hình thành tư duy đó.

Kế hoạch khởi nghiệp của Toshifumi Suzuki gặp phải trở ngại khi bố mẹ anh em của ông đều phản đối ý định đó và cho rằng ông nghỉ công việc hiện tại là một quyết định sai lầm. Nhưng Suzuki nghĩ khác, với ông, dù cho có điều gì xảy ra ngoài sức tưởng tượng, không như ý muốn đi chăng nữa, một khi đã quyết định thì sau này không thể quay đầu lại, dù thế nào cũng phải đi đến cùng. Tư duy đổi mới của ông đã phá bỏ những tư duy thông thường cùng thời, khi có một bộ phận đông đảo người Nhật Bản chỉ mong muốn có một cuộc sống an nhàn, ít áp lực, ít cạnh tranh. Với Suzuki, nếu muốn làm điều gì đó thì hãy tự tin mở ra con đường trước mắt. Đó chính là triết lý “thời phôi thai” của 7 – Eleven.

7 – Eleven của Toshifumi Suzuki bước chân vào thị trường bán lẻ khi nó vẫn còn khá “sơ khai” tại Nhật Bản. Cựu CEO không có chút kinh nghiệm nào trong việc buôn bán ở cửa hàng nhỏ nên đã nảy ra những ý tưởng mềm dẻo, uyển chuyển, không bị trói buộc vào thói quen tiêu dùng vào những thập niên 60. Ông thẳng thắn nhận định rằng, khi có ảnh hưởng xấu từ thị trường thì không chỉ các cửa hàng vừa và nhỏ bị ảnh hưởng, kể cả các đại siêu thị cũng khó có thể “tránh bão” được. Do đó, cho đến tận bây giờ, cách làm tốt nhất mà ông áp dụng cho 7 – Eleven vẫn chỉ là “Phải chú trọng tới việc nhận sự ủng hộ của khách hàng”. 7 – Eleven của thập niên 60 là như thế và 7 – Eleven của hiện tại cũng vẫn như vậy.

Suzuki còn nhận thấy một điều “thông thường” nữa trong thị trường Nhật Bản. Thời đó nước Nhật chưa có mô hình cửa hàng chỉ bày bán những sản phẩm rẻ, đồng thời khách hàng không chỉ mong muốn được mua sản phẩm giá rẻ, họ muốn nhận được nhiều hơn thế. Trên cơ sở đó, một phương pháp kinh doanh mới được Suzuki nghĩ ra và thuyết phục được các thành viên khác trong ban lãnh đạo, đó chính là cần phải tăng một cách triệt để thời gian mở cửa và hiệu suất làm việc của các cửa hàng, sẵn sàng “chung sống” với các siêu thị khác.

Vận dụng thuyết Domino trong việc mở cửa hàng

Sau khi bắt đầu công việc kinh doanh, hàng loạt vấn đề liên tục nảy sinh với 7 – Eleven, và để có thể bước chân vào một thời kỳ tươi sáng, họ đã không ngừng đả phá những hình thức kinh doanh truyền  thống. Cho đến bây giờ 7 – Eleven vẫn vậy.

Suzuki chọn chiến lược xây dựng các cửa hàng tiện lợi sao cho tất cả cùng tồn tại, cùng hưởng lợi, tránh tình trạng làm cho các cửa hàng vừa và nhỏ bị phá sản khi một cửa hàng lớn xuất hiện. Điều này hoàn toàn khác so với mô hình kinh doanh của các cửa hàng cá thể từ trước đến giờ. Các cửa hàng tiện lợi của 7 – Eleven tập trung vào nâng cao giá trị, chất lượng hàng hóa và tăng năng suất, từ đó tạo ra cơ chế vận hành của riêng mình.

Sau khi cửa hàng đầu tiên của 7 – Eleven được mở ra, Suzuki tiếp tục suy nghĩ, cân nhắc triệt để việc vận dụng thuyết Domino để mở chuỗi cửa hàng tiếp theo. Suzuki thẳng thắn nhận định rằng nếu chỉ muốn tăng số lượng các cửa hàng tại các tỉnh, thành phố của Nhật Bản thì không phải quá khó, nhưng nếu muốn tăng doanh số và nâng cao khả năng phục vụ với quy mô cửa hàng tiện lợi nhỏ thì cách bố trí sắp xếp sản phẩm trong cửa hàng không chỉ để thu hút khách hàng mà còn phải triệt để quan tâm tới quy trình tổ chức lưu thông, phân phối và đặt hàng từ nhà cung cấp một cách hợp lý và có hiệu quả, nếu không thì sẽ không thể bán được hàng trước nhu cầu vô cùng “linh hoạt” của khách hàng. Nếu không chú trọng tới nâng cao khả năng phục vụ khách hàng thì việc mở ra nhiều cửa hàng đi chăng nữa cũng không mang nhiều ý nghĩa. Triết lý “Mở rộng chuỗi cửa hàng theo thuyết Domino” mà Suzuki sử dụng cho 7 – Eleven không chỉ tính đến “Điểm” (địa điểm) mà còn phải quan tâm đến cả “Diện” (diện tích, mạng lưới).

Nhờ việc xây dựng một mạng lưới các cửa hàng tiện lợi chặt chẽ, liên quan với nhau như “một chuỗi Domino”, 7 – Eleven đã nhận lại được rất nhiều phản hồi tích cực từ phía người tiêu dùng.

• Mức độ nhận biết của khách hàng tới biển hiệu có logo 7 – Eleven cao hơn.
• Các cửa hàng gần nhau giúp tăng hiệu suất phân phối và lưu thông hàng hóa.
• Các chương trình quảng cáo, tổ chức sự kiện và các chương trình bán hàng được diễn ra hiệu quả hơn.

Trong những thập niên 60 của thế kỷ trước, không nhiều doanh nghiệp có thể làm được điều đó chứ chưa nói đến là làm được xuất sắc như 7 – Eleven của Suzuki. Với Toshifumi Suzuki, ông luôn xây dựng cho mình một chiến lược kiên định, chắc chắn, có bước đi chính xác.

Vì vậy, trước hết đừng cố gắng theo đuổi kết quả, với từng chiến lược phát triển, chớ bao giờ thay đổi kế hoạch và quy trình mở thêm cửa hàng mới vốn đã được quyết định thống nhất từ ban đầu.

Thành quả cho Suzuki và 7 – Eleven chính là những nhận xét tích cực từ phía người tiêu dùng – những người họ đặt vào trung tâm, luôn nỗ lực hết sức để phục vụ.

“7 – Eleven quá tiện lợi”, “7 – Eleven đã xuất hiện, quá tuyệt vời”!

Phương pháp phân phối tổ hợp

Cùng với sự phát triển của chuỗi cửa hàng thì việc không thể thiếu trong quá trình phát triển là hệ thống phân phối tổ hợp.

Phân phối tổ hợp đồng nghĩa với việc làm ngược lại quan niệm trong giới kinh doanh là ôm lượng lớn hàng hóa từ tổng kho; chúng tôi cải tiến việc lưu thông hàng hóa, tập trung vào việc “chia nhỏ và phân phối” hàng hóa đến toàn bộ hệ thống cửa hàng của 7 – Eleven.

Phương pháp này có nghĩa là các nhà sản xuất, nhà cung cấp khi hợp tác với tổng công ty của 7 – Eleven sẽ phân loại số lượng trước khi vận chuyển trực tiếp đến các cửa hàng thông qua một hệ thống phân phối hợp lý. Các nhà sản xuất cũng đồng ý với đề xuất này của 7 – Eleven bởi họ chỉ đơn giản nghĩ rằng kết hợp phân phối nghĩa là đặt hàng lên xe thì chắc chắn hàng của mình sẽ bán được, không cần quan tâm đến người bán sẽ đặt hàng của mình nằm ở đâu và bán tới thị trường nào.

Tuy nhiên Suzuki không dừng lại ở suy nghĩ đơn giản đó, ông tiếp tục tiến hành các đề án sau khi đã nắm được hướng đi thực sự của thị trường tại các cửa hàng. Bởi 7 – Eleven có nhiều nhà cung cấp nên Suzuki đã quyết định sử dụng chiến lược trưng bày sản phẩm hiệu quả tại các gian hàng. Tại 7 – Eleven, khách hàng được tự do lựa chọn sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất khác nhau, điều này làm tăng khả năng chú ý khi mua hàng, vì vậy kết quả là sản phẩm nào cũng được bán nhiều hơn. Điều đó chứng tỏ rằng sự thuận lợi của người bán hàng không nên áp dụng vào cách nhìn thị trường của khách hàng. Đó chính là một trong những triết lý “kim chỉ nam” của 7 – Eleven.

Chú trọng vào “Nhu cầu của khách hàng” hơn là tập trung vào việc cạnh tranh với các công ty khác

Với 7 – Eleven, ngoài mục tiêu trước mắt là cạnh tranh với các công ty khác, họ vẫn phải quan tâm tới sự thay đổi trong “nhu cầu của khách hàng”. Đây là phương châm kinh doanh hàng đầu của 7 – Eleven để tạo ra động lực cho nhân viên không dừng bước trước mọi khó khăn.

Để đưa mô hình kinh doanh của 7 – Eleven đến thành công, trước hết Suzuki ưu tiên cải tiến năng lực hoạt động điều hành. Điều này sẽ tăng cường sức mạnh nền tảng của tổ chức hơn là đưa ra những chính sách mang tính đột phá. Năng lực điều hành tại 7 – Eleven chính là khả năng đưa ra những chiến lược phát triển chú trọng vào “Nhu cầu khách hàng”. Để làm được điều này, Suzuki đã rất coi trọng việc đối thoại trực tiếp ngay từ khi ông bắt đầu khởi nghiệp. Theo ông, nhờ đối thoại trực tiếp, những ý tưởng, những chiến lược phát triển của các nhà lãnh đạo cấp cao mới có thể được truyền đi một cách nhanh chóng và chính xác tới từng nhân viên trong công ty, trong tất cả mọi cửa hàng.

Truyền đạt ý tưởng tới nhân viên

Nếu cứ nói mãi một chủ đề hết lần này đến lần khác để cho nhân viên nghe thì chắc chắn nhân viên sẽ rất chán ngán. Thế nhưng, trải qua hàng chục năm, Suzuki luôn nói cùng một chủ đề trước mặt mọi người bằng một giọng vô cùng nghiêm túc. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là các buổi trò chuyện của Suzuki với nhân viên đều giống hệt nhau. Chúng giống nhau ở các phương châm cơ bản được truyền đạt, còn trong mỗi cuộc trò chuyện cụ thể Suzuki đều sẽ chia sẻ thêm nhiều thông tin khác nữa.

Dưới góc độ nhân viên, nếu người đứng đầu tổ chức luôn giữ được sự nghiêm túc trước mình thì sẽ khiến cho tất cả mọi người cùng tự nhủ rằng “Chắc chắn đây là một điều vô cùng quan trọng”. Nhân viên sẽ tự khắc ghi những chia sẻ của người đứng đầu đó.

Đó chính là cách Toshifumi Suzuki truyền đạt ý tưởng của mình tới nhân viên.

Không công khai các mục tiêu số liệu

Chiến lược kinh doanh này của Suzuki được coi là “đẳng cấp” trong những thập niên 60 của thế kỷ trước, bởi không một cửa hàng nhượng quyền thương mại nào đủ táo bạo để áp dụng chiến lược đó cả.

Với hình thức nhượng quyền thương mại như 7 – Eleven, họ không ít lần bị hỏi số liệu về doanh số bán hàng và số lượng cửa hàng. Nhưng Suzuki tư duy khác. Theo ông, điều quan trọng nhất với hình thức nhượng quyền kinh doanh không phải là số lượng cửa hàng mà ưu tiên hàng đầu là từng cửa hàng phải tự nâng cao chất lượng, đấy mới chính là “mục tiêu”. Nếu công khai mục tiêu con số dạng như “đạt được ... cửa hàng trong khoảng ... năm”, thì chắc chắn sẽ hiểu sai về con đường phía trước.

Suzuki chia sẻ rằng ý nghĩa của việc đưa ra mục tiêu con số có thể sẽ làm cho nhân viên nghĩ về nó quá nhiều. Hệ quả là có thể phát sinh vấn đề nhân viên không tin có thể đạt được con số đó. Hơn nữa, nếu cứ chăm chăm vào việc nhằm đạt tới một con số X cửa hàng trong một khoảng thời gian nào đó, công ty sẽ phải tăng tốc thực hiện để sao cho có thể hoàn thành mục tiêu đề ra. Đó là hình thức kinh doanh chú trọng vào số lượng cửa hàng được mở ra và nếu chỉ coi trọng số lượng, 7 – Eleven có thể sẽ chấp nhận cả việc mở các cửa hàng không đạt chuẩn, kém chất lượng. Nếu phải thực hiện chỉ tiêu đó bằng mọi cách thì ắt sẽ phát sinh nhiều vấn đề, đặc biệt là các vấn đề về chất lượng dịch vụ. Đó không phải là 7 – Eleven mà người tiêu dùng biết, đó cũng không phải là những triết lý kinh doanh của Toshifumi Suzuki.

Với cá nhân cũng vậy. Theo Suzuki, mục tiêu kinh doanh của cá nhân thì tốt nhất là không nên công bố mà chỉ nên “cất giữ nó trong đầu mà thôi”. Nếu “đã nói ra thì không rút lại được nữa”, từ đó sẽ tiềm ẩn rất nhiều rủi ro vì nó có thể ảnh hưởng tới cách làm việc cũng như các mối liên quan đến các bộ phận khác trong công ty.

Để có được một 7 – Eleven có thành quả như ngày hôm nay là kết quả của cả một quá trình dùi mài tích lũy kinh nghiệm. 7 – Eleven hoàn toàn không đặt bất cứ mục tiêu to lớn nào để rồi phải tăng tốc chạy tới đích cả.

Mọi người phản đối tức là bạn đã thành công

Đây cũng được coi là một triết lý kinh điển của Toshifumu Suzuki và 7 – Eleven.

Khi chúng ta làm một việc gì đó chưa có tiền lệ thì đương nhiên sẽ vấp phải nhiều ý kiến phản đối từ những người xung quanh. 7 – Eleven xuất hiện khi thuật ngữ “cửa hàng tiện lợi” tại Nhật Bản vẫn còn đang khá lạ lẫm, những hoài nghi dành cho họ là điều khó tránh khỏi. Ngay cả gia đình của Suzuki cũng từng phản đối ý tưởng khởi nghiệp này của ông. Nhưng Suzuki là một người Nhật kiên định. Ông tâm sự rằng điều vô cùng giá trị mà ông đã làm chính là luôn tự tin rằng việc ông làm sẽ có kết quả, điều đó đã thôi thúc ông phải quyết tâm thực hiện công việc đến cùng.

Triết lý kinh doanh này của Suzuki được chứng minh là đúng trong thời buổi kinh tế bấy giờ và nó vẫn đúng ở hiện tại. Bởi vì khi một công ty “tham gia” vào một lĩnh vực mà không gặp bất cứ trở ngại nào thì chắc chắn sẽ không thể duy trì được sở thích của khách hàng lâu dài. Hơn nữa, nếu mở rộng số lượng sẽ phải khuếch trương dịch vụ và phải chạy theo các chiến lược khác biệt để cân bằng với các công ty khác. Việc kinh doanh chạy theo số lượng sẽ ảnh hưởng tới chất lượng, từ đó làm suy giảm lòng trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Vốn dĩ khách hàng thích được “nuông chiều”, bởi vậy khi nhu cầu của họ được đáp ứng một cách quá dư thừa thì ắt sẽ nảy sinh trạng thái bão hòa. Vì thế, Suzuki đã không ngần ngại thay đổi, không ngần ngại làm những việc chưa từng có tiền lệ. Nhưng những việc đó chung quy lại đều chỉ nhằm mục đích phục vụ khách hàng một cách tốt nhất có thể. Đó không phải là những công việc sai trái, những hành vi phạm pháp, những hành vi “chắc chắn sẽ bị phản đối”. Đây là những chiến lược kinh doanh mà không phải ai cũng nghĩ tới và không phải ai cũng dám theo đuổi nó. Đó là lý do vì sao Suzuki thường bị phản đối mỗi khi ông đưa ra một chiến lược kinh doanh mới của mình.

Nhưng với lý do “làm vất vả quá”, “làm không có lãi” để phản đối thì càng không chấp nhận được. Và để quyết định có tham gia thử thách hay không thì phải nhìn từ lập trường của khách hàng, nếu không nhìn rõ thì không thể hiểu được điều gì sẽ xảy ra.

Ứng dụng hệ thống POS

Hệ thống POS không còn là một công cụ mới mẻ trong thời buổi hiện nay, nhưng với những năm 60 – 70 của thế kỷ trước, một doanh nghiệp bán lẻ tại Nhật Bản mạnh dạn đầu tư hệ thống POS không hề có nhiều. 7 – Eleven là một trong những nhà tiên phong trong việc áp dụng hệ thống POS để tinh giản hóa việc quản lý.

Chúng ta không thể không ngưỡng mộ Toshifumi Suzuki vì ông đã có được những suy nghĩ trong việc sử dụng hệ thống POS để tối đa hóa quy trình vận hành của 7 – Eleven. Nên nhớ rằng, khi đó ông mới chỉ là một doanh nhân trẻ tuổi trong những năm 60 của thế kỷ XX.

Suzuki sớm nhận thấy rằng để dự đoán xem có thể bán được cái gì, cái gì bán được nhiều thì cần phải tập hợp được dữ liệu thật chính xác, vì thế cần phải có một quy trình xử lý dữ liệu bán hàng hàng ngày tại các cửa hàng của 7 – Eleven. Sau này, khi 7 – Eleven tạo tiếng vang, khách hàng đến với họ ngày một đông, công việc ngày càng trở nên bận rộn hơn, tất yếu khi đó 7 – Eleven cần phải có một hệ thống quản lý hiệu quả hơn nhằm tạo điều kiện tốt cho các nhân viên phục vụ khách hàng. Hơn nữa, thời buổi bấy giờ, việc nhận đơn hàng qua điện thoại và viết tay cũng đã bắt đầu trở nên khó khăn hơn.

Suzuki quan sát thấy tại Mỹ đã sử dụng hệ thống POS (Point of Sale) rất hiệu quả. Hệ thống này giúp cho các chuỗi cửa hàng quản lý nhật ký bán hàng rất chính xác. Nếu có thể áp dụng hệ thống này tại các cửa hàng 7 – Eleven thì hiệu quả kinh doanh sẽ được tăng đáng kể. Với Suzuki, việc đơn giản hóa quy trình bán hàng chung quy lại cũng đều nhằm mục đích phục vụ tốt nhất cho khách hàng của mình. Nhờ POS, nhân viên của 7 – Eleven sẽ có nhiều thời gian hơn để chăm sóc tốt các khách hàng của họ. Cũng nhờ POS, 7 – Eleven có cơ sở để đưa ra những dự đoán cho số lượng hàng hóa sẽ cung cho khách hàng vào các ngày sau.

Năm 1982, lần đầu tiên hệ thống POS được áp dụng tại các cửa hàng của 7 – Eleven.

Từ “Có thì tốt” đến “Gần hơn và tiện lợi”

Quan điểm tư duy “nhìn từ lập trường của khách hàng” không những cần thiết đối với hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn là tiền đề để 7 – Eleven nhìn thấy các bước tiến tiếp theo trong chặng đường phát triển của mình.

Từ lúc khởi nghiệp, Suzuki chủ yếu tập trung vào việc tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất và thuận tiện nhất để phục vụ khách hàng, với mục đích thu hút khách hàng tới 7 – Eleven theo phương châm “có thì tốt” mà không quan tâm đến thời gian của khách hàng đi tới cửa hàng. Lý do bởi vì thời gian đầu, khi 7 – Eleven xuất hiện, khách hàng có kỳ vọng vào “cửa hàng tiện lợi về thời gian”. Nhưng đòi hỏi về sự tiện lợi của khách hàng không ngừng tăng, giờ đây họ yêu cầu “tính tiện lợi một cách toàn diện đối với cuộc sống”. 7 – Eleven là hệ thống cửa hàng tiện lợi đầu tiên ở Nhật phù hợp để thay đổi theo hướng phục vụ khách hàng tốt hơn. Nếu phải làm cho mọi thứ trở nên “tiện lợi” hơn theo đúng nghĩa thì phải xét trên cả phương diện vật lý và tâm lý. Đặc biệt, sau nhiều sự cố thiên tai, người dân Nhật lại càng muốn 7 – Eleven “gần và tiện lợi” hơn. 7 – Eleven nắm bắt điều đó, và với triết lý “hết lòng vì khách hàng” của Suzuki, 7 – Eleven xuất hiện nhiều và “gần” hơn với khách hàng, kể cả những vùng thường xuyên phải chịu hậu quả của các trận thiên tai. Dù vào thời điểm nào thì chiếc biển hiệu của 7 – Eleven ở gần cột đèn cũng không ngừng sáng.

Và kết quả là ở đâu cũng có cửa hàng 7 – Eleven và trong cửa hàng sản phẩm gì cũng có. Nhờ việc “có thể mua hàng tại 7 – Eleven bất cứ thời điểm nào” khiến hầu hết khách hàng đều cảm thấy vui vẻ và thỏa mãn.

Kết

Gọi 7 – Eleven là một “đế chế bán lẻ” không hề sai. Để có được thành công đó phải nhờ công rất lớn của cựu CEO Toshifumi Suzuki. Từ một con người không có bất cứ khái niệm gì về hoạt động bán lẻ, ông đã xây dựng nên một “đế chế bán lẻ” khiến cho mọi người phải ngưỡng mộ. Tư duy không ngại thay đổi chính là triết lý kinh doanh chủ đạo của Suzuki khi ông thành lập 7 – Eleven Nhật Bản. Với một con người sinh ra vào những năm 60 của thế kỷ XX, không sai khi nói rằng ông là một nhà kinh doanh có đầu óc đi trước thời đại.

Cuốn sách Thay đổi tư duy trong bán lẻ được viết bởi Toshifumi Suzuki là minh chứng cho điều đó. Có thể các chiến lược trong cuốn sách không phải là quá mới so với nền kinh tế toàn cầu trong thời buổi hiện nay, nhưng nếu như bối cảnh đó là một thị trường còn nghèo nàn tại Nhật Bản đã cách đây hơn 40 năm thì chúng ta có thể thấy được tầm cỡ tư duy của Suzuki xuất sắc đến nhường nào. Cuốn sách là một bí kíp chiến lược thu gọn, nó vẽ ra toàn bộ hệ thống chiến lược đã đưa 7 – Eleven trở thành một “đế chế bán lẻ” như hiện nay. Những triết lý ấy đã đúng, vẫn đúng và sẽ vẫn đúng với 7 – Eleven, bởi nó được xây dựng bởi một thiên tài quản trị – Toshifumi Suzuki. Những triết lý đơn giản mà thấu suốt về hành trình đưa 7 – Eleven lên đỉnh cao được Suzuki đưa ra trong cuốn sách Thay đổi tư duy trong bán lẻ không chỉ đắc dụng với những độc giả quan tâm đến lĩnh vực bán lẻ nói riêng mà còn là việc kinh doanh nói chung.

Tác giả: DO

______________

Theo dõi fanpage của Bookademy để cập nhật các thông tin thú vị về sách tại link: Bookademy

Đăng ký để trở thành CTV Bookademy tại link: http://bit.ly/bookademy_ctv