"Okrs – Bí Mật Của Tăng Trưởng" – Công Cụ Tạo Ra Những Thay Đổi Mang Tính Đột Phá Cho Doanh Nghiệp Reviews

 Giai đoạn khởi nghiệp luôn đầy trở ngại và thách thức, có rất nhiều doanh nghiệp thất bại trong lúc mới “chân ướt chân ráo”. Với một nền kinh tế luôn biến động và chuyển mình, các nhà khởi nghiệp cần phải là những người tiên phong, với những bước đi mới mẻ, không thể cứ đâm theo những lối mòn. OKRs – bí mật của tăng trưởng lấy trọng tâm là phương pháp OKRs (Mục tiêu – Kết quả then chốt) và truyền tải sinh động phương pháp thực hiện cũng như tình huống áp dụng thông qua câu chuyện khởi nghiệp của Hanna và Jack. Khi Hanna và Jack nhận được yêu cầu của nhà đầu tư duy nhất, họ biết mình buộc phải thay đổi chiến lược  Mục tiêu – Kết quả (OKRs) để đạt được chỉ tiêu đề ra. Liệu họ có cứu được “đứa con tinh thần” hay là sa vào cát lún.

Bạn đã sẵn sàng để di chuyển đội của bạn sang đúng hướng? Hãy cùng nhau đọc cuốn sách này và tìm hiểu hệ thống ra quyết định tuyệt vời của Wodtke, giúp tập trung mục tiêu của bạn và tìm kiếm thành công. 

Về tác giả

Christina Wodtke là chuyên gia trong lĩnh vực tư duy thiết kế và khoa học quản trị (đặc biệt là OKRs và hiệu suất nhóm), là người hỗ trợ phát triển các sản phẩm cho Yahoo!, New York Times…và thành lập 2 công ty khởi nghiệp tư vấn, một công ty khởi nghiệp sản phẩm. Cô là diễn giả nổi tiếng, diễn thuyết tại các hội nghị, trường đại học, công ty và trình bày quan điểm trên các diễn đàn xã hội, thường xuyên nhất là trên Eleganthack.com

 Từ chính kinh nghiệm của mình với các công ty nổi đình đám ở Thung lũng Silicon, tác giả dạy chúng ta những hiểu biết thực tế về việc thiết lập mục tiêu thông qua câu chuyện kể sinh động. Làm thế nào để các nhà khởi nghiệp có thể truyền cảm hứng cho nhóm để tất cả có thể cùng nhau làm việc, tạo một làn sóng đẩy cả nhóm vượt qua giới hạn bản thân, đạt được những mục tiêu kỳ tích? Làm thế nào để bạn duy trì động lực dù trải qua hết thất bại này đến thất bại khác? Như bạn sẽ thấy trong câu chuyện của Hanna và Jack, để làm được điều này, bạn phải tạo ra bộ khung theo dõi thường xuyên, theo dõi kết quả then chốt và hơn hết là cho cả nhóm thấy được giá trị của những thất bại.

Ở nửa sau của cuốn sách, Wodtke thêm vào những hiểu biết thực tế, cụ thể của cô ấy trong việc áp dụng hệ thống Mục tiêu và Kết quả then chốt (OKRs) tại nơi làm việc và thách thức bạn có thể phải đối mặt. 

Khái niệm và sự hình thành của OKRs

OKR (Objective & Key Result – Mục tiêu & Kết quả then chốt) là một công cụ bí mật giúp Google tăng trưởng đột phá từ một startup nhỏ trở thành tập đoàn toàn cầu với gần 100.000 nhân viên. OKR được triển khai lần đầu tại tập đoàn Intel từ những năm 1980, khởi nguồn từ việc Andy Grove áp dụng Hệ thống quản lý bằng Mục tiêu của Peter Drucker. Sau đó John Doerr, cựu giám đốc của Inter, hiện là đối tác của Kleiner, Perkins,v.v bắt đầu tuyên truyền hệ thống này đến các công ty khởi nghiệp mà ông đầu tư. Sau đó, lan tỏa sang Google, Walmart, ING Bank… ngay cả quỹ từ thiện Bill & Melinda Gates cũng sử dụng OKR. Ở Việt Nam, rất nhiều doanh nghiệp đã chuyển sang sử dụng OKR, một trong số đó là tập đoàn FPT.

Câu chuyện khởi nghiệp của Hanna và Jack

Hanna và Jack là 2 nhà khởi nghiệp “mộng mơ”. Họ đều có rất nhiều ý tưởng và tin rằng mọi thứ đều tốt lên. Nhưng khi công ty gặp biến cố, bị vả một cú đau, nhà đầu tư ngưng hợp tác và công ty lục đục nội bộ v.v. Họ đã dần thay đổi cách vận hành: đặt mục tiêu và kết quả hợp lý, tạo dựng của mọi người trong nhóm rồi dần hoàn thiện. Những mảnh ghép của công ty dần xuất hiện và cả nhóm đã có những “chiến thắng” đầu tiên.

Chương sau tác giả đã đi sâu vào liệu pháp OKRs, khung công việc để đạt được sự tập trung tuyệt đối.

Vì sao chúng ta không đạt được mục tiêu

Theo tác giả những lý do chủ yếu là:

1.             Không sắp xếp thứ tự cho mục tiêu: Đó là khi bạn thấy việc nào cũng quan trọng là không biết nên giải quyết vấn đề nào trước, để rồi cuối cùng không giải quyết được vấn đề nào cả. 

Giải pháp: Nhìn nhận lại mức độ quan trọng và sắp xếp lại mục tiêu theo mức độ quan trọng.

Vấn không biết việc nào quan trọng cần ưu tiên khiến ta mất thời gian vào những việc khác. Hãy xác định thời gian để thực hiện công việc quan trọng và tạo một list danh sách 

Người ta thường cố gắng hoàn thành những việc khẩn cấp trước, bất kể chúng quan trọng hay không vì ai cũng cảm nhận rõ áp lực thời gian. Những công việc quan trọng  sẽ luôn nằm ở thì tương lai trừ khi chúng ta tạo ra áp lực thời gian cho chúng

2.            Chưa có một chiến lược hợp lý hoàn thành công việc 

 Abraham Lincoln từng nói “Nếu cho tôi 6 giờ để chặt một cái cây, tôi sẽ dành 4 tiếng để mài rìu”

Nếu chỉ chạy theo những thông số mù quáng, mà không nhìn lại xem “cây rìu”  của mình, hay kĩ năng của mình đã đủ “bén” chưa, thì hiệu suất công việc sẽ ngày giảm dần

Bạn phải có một quy trình xác định rõ công việc cần làm và giữ cho bản thân không chệch hướng, kể cả khi mệt mỏi. Quy trình sẽ nhắc nhở  bạn những điều cần thực hiện trong những lúc muốn buông xuôi. Về cơ bản, hệ thống OKRs chỉ giúp bạn thiết lập những mục tiêu dài hạn nhằm nâng cao năng lực của công  ty mà thôi. Nhưng những khía cạnh xung quanh - như cam kết - ăn mừng kiểm tra- mới giúp bạn đảm bảo quy trình hướng đến mục tiêu, ngay cả khi bị xao lãng

3.         Chưa truyền đạt mục tiêu một cách trọn vẹn. Nói dễ hiểu đó là cách tạo động lực và cảm hứng làm việc.  Đặt ra một mục tiêu rồi càm ràm nó mỗi ngày, hay lãng quên nó thay vì ghi nhận những bước tiến qua nhưng cuộc họp, thông số, báo cáo v.v,  tạo ra một hiệu ứng ngược lại làm cho nhóm mất cảm hứng, giống như nỗ lực nhưng không thấy được 1 thay đổi nào đó. Đấy cũng là những lỗi cơ bản mà doanh nghiệp mới khởi đầu mắc phải

4.         Chúng ta bỏ cuộc thay vì kiên trì: Thất bại là chuyện mà bất cứ mỗi công ty nào cũng từng mắc phải. Nguyên nhân thì vô số những chủ yếu là không có sự giám sát trong cả một quý về những mục tiêu đặt ra với tiến triển của nó. Nhưng họ đủ “lì ” để thử lại một lần nữa

Tuy nhiên, những công ty thành công luôn có chung một điểm: họ đều thử lại lần nữa. Hy vọng duy nhất cho sự thành công chính là lòng kiên trì. Điều đó không đồng nghĩa với việc mù quáng lặp đi lặp lại sai lầm bởi như thế chẳng khác nào mất trí. Thay vào đó, bạn sẽ theo dõi sát sao xem cái gì hiệu quả, cái gì không, từ đó tăng cường những việc hiệu quả, giảm những điều vô ích. Cốt lõi của thành công chính là sự học hỏi

Những yếu tố cơ bản của một OKRs 

OKR (Objective & Key Result – Mục tiêu & Kết quả then chốt)  xoay quanh 2 vấn đề Mục tiêu – Kết quả. Mục tiêu là tiêu chí định tính và kết quả là tiêu chí đo lường. Mô hình này dẫn dắt cả nhóm vào một mục tiêu tối thượng. Mục tiêu thiết lập trong một khoảng thời gian ngắn, thường là trong một quý. Kết quả then chốt sẽ cho bạn biết tiến trình công việc cũng như mình đã đạt tới mục tiêu hay chưa

• Định tính và truyền cảm hứng

• Mục tiêu phải tạo được năng lượng làm việc, khi họ ngồi vào bàn làm việc với 100% công suất. Hãy tạo một slogan, hoặc một khẩu hiệu truyền cảm hứng cho đội của bạn
• Ràng buộc về thời gian
• Một công việc mà không có deadline thường sẽ tạo cảm giác ỷ lại cho nhân viên.”Thời gian còn dài, nước đến chân rồi nhảy”, tạo một áp lực thời gian giúp nhân viên hiểu rõ họ cần phải hoàn thành, từ đó giúp thúc đẩy hiệu suất làm việc

Tuy nhiên, đừng đánh đồng giữa tạo deadline và chèn ép nhân viên. Thử nghĩ nếu ngày nào cũng phải thực hiện hết hàng ngàn công việc, chạy theo những số liệu trên trời thì sức khỏe cũng như hiệu suất dần bị mài mòn

• Các đội có thể độc lập thực hiện

• OKRs đề cao tính minh bạch, hãy kết nối với OKRs của thành viên khác, bộ phận hoặc công ty để cùng nhìn về một hướng. Đều này không phổ biến ở các công ty nhỏ như ở những công ty lớn, các phòng ban liên kết với nhau rất chặt chẽ. Trong toán học, các vectơ chỉ nhiều hướng khác nhau, nhưng cộng lại giá trị bằng 0. Nên hãy kéo mọi người về một hướng, giá trị sẽ là cực đại
• Độc lập không có nghĩa là đơn phương độc mã một mình, mà phải có sự rõ ràng trong công việc, tránh để những kết quả của đội này là bị “xén” qua những đội khác. Mục tiêu phải thực sự  là của bạn và đừng viện cớ như: ”Mục tiêu của chúng tôi không thành do không được do ….”

Mục tiêu cũng giống như sứ mệnh, chỉ tồn tại trong khoảng thời gian ngắn. Một mục tiêu hiệu quả sẽ truyền cảm hứng cho cả đội, được thực hiện trong một khoảng  thời gian nhất định và có thể được những người thiết lập độc lập hoàn tất

Để minh họa, tác giả đã đưa ra ví dụ những mục tiêu thỏa mãn những yêu cầu trên:

• Ra mắt một MVP (sản phẩm khả dụng tối thiểu) tuyệt vời
• Chốt khách hàng mục tiêu và chinh phục họ trong quý tới

Có thể thấy, mục tiêu khái quát và mang nghĩa chung chung, không được định lượng bằng những con số. Vì mục tiêu sẽ tạo cảm hứng, giúp con người ta vượt qua bản thân, giới hạn đích đến bằng những số liệu máy móc sẽ cản trở năng suất. Cũng giống như việc liệu bạn đã đạt được cột mốc rồi; Liệu bạn có còn muốn tiếp tục?

Cũng vì lẽ đó, tác giả trình những mục tiêu không chính xác

• Doanh thu tăng lên 30%
• Gọi thêm 5 triệu đô-la tiền vốn

Có thể thấy, những mục tiêu đề ra những số liệu cụ thể tạo sự “an bài”. Tại sao phải cố gắng thêm nữa trong khi đã đạt đủ chỉ tiêu. Trên thực tế, chúng được xem là kết quả then chốt

Bạn có thể xem mục tiêu là một hành trình và kết quả then chốt như những cột mốc đánh giá bạn đã đi được đến đâu trên con đường ấy. Mục đích của kết quả then chốt trả lời cho câu hỏi:”Làm sao  chúng ta biết được mình đã đạt được mục tiêu?” Nếu ví con đường đến mục tiêu là game Mario thì kết quả then chốt là những “cột cờ” đánh dấu bạn đã đi đến đâu. Điều đó định lượng được nỗ lực và hướng cho cả đoàn của bạn không bị lạc lối

Trước hết, hãy “mã hóa” những từ tuyệt vời bạn đã đạt ở trên “chiếm lĩnh”, “chinh phục”. Tức là hiểu rõ về chúng, sau đó chiếu theo những khung đo lường để đong đếm. Chúng cần dựa trên những giá trị đo lường được, như là Sự tăng trưởng; Sự gắn bó của khách hàng; Doanh thu Hiệu suất Chất lượng Việc khó nhằn ở đây là cân đo sao cho hợp lý. Nhưng nếu kết hợp với các công cụ khác như NPS (chỉ số đo lường sự trung thành của khách hàng), chúng ta dễ dàng có được một bảng Kết quả then chốt hợp lý. Nếu khôn ngoan khi lựa chọn kết quả then chốt, bạn có thể cân bằng những nguồn lực như sự tăng trưởng và hiệu suất/doanh thu và chất lượng, bằng cách đảm bảo mỗi nguồn lực đều có lực lượng đại diện

Thông thường, đặt những “trạm” trên hành trình của bạn, dựa trên những giá trị có thể đo lường được. Ví dụ là sự tăng trưởng, doanh thu, hiệu suất, chất lượng sản phẩm, v.v..

Mục tiêu “Ra mắt mốt MVP tuyệt vời” bao gồm các kết quả then chốt sau đây

40% người dùng quay trở lại sau 2 tuần

Chỉ số NPS là 8 (đo lường sự trung thành của khách hàng)

Tỷ lệ chuyển đổi là 15%

Bạn thấy đấy, chúng khó, nhưng không bất khả thi. Vì sao? Nếu độ tự tin 1/10 ứng với không thể hoàn thành, 10/10 là chắc chắn hoàn thành thì tuyệt vời nhất là đặt sự tư tin ở mức 5/10. Như thế mục tiêu không quá sức mà vẫn phải nỗ lực để đạt được. Bạn đặt ra mục tiêu quá dễ dàng,dẫn đến tình trạng ù lì, thụ động.

 Trong những công ty có văn hóa thưởng phạt, các nhân viên nhanh chóng kết luận rằng họ không nên thực hiện bất cứ điều gì mới mẻ. Nếu muốn đạt được những thành tựu lớn lao, bạn phải học cách tiến xa hơn bất kì ai, một cách an toàn. Cho nên, khi đã xác định được Mục tiêu- Kết quả then chốt, bạn hãy thúc đẩy mọi người hoàn thành những cột mốc đã đề ra. Nếu muốn đi nhanh, hãy đi một mình, nếu muốn tiến xa, hãy đi cùng nhau. Hãy đặt nhóm bạn vào những thách thức nhưng không bất khả thi. Một nhà lãnh đạo giỏi không những làm tốt được mọi việc mà còn giữ lửa cho cả đội. 

Điều gì giúp OKRs phát huy hiệu quả? 

Công ty cần có một bộ OKRs chung và từng phòng ban riêng. Bởi vì những phòng ban đều có "chiến tuyến" riêng. Mỗi nhóm có thể tập trung vào bộ OKRs riêng để hướng đến một kết quả then chốt hoặc hổ trợ cho mục tiêu của công ty. Ví dụ bộ phận kĩ thuật cần phải làm hài lòng khách hàng bằng hệ thống, trang web của họ phải nhanh và thoả mãn yêu cầu của khách hàng. Vì thế họ đưa ra bộ OKRs riêng cho họ giúp thỏa mãn vai trò cũng phòng ban đó và bổ sung “lực” vào OKRs chung của công ty. Ví dụ như thiết kế cho giao diện thân thiện với người dùng, hay tăng tốc độ xử lý trang web,v.v. Các bộ phận khách như dịch vụ khách hàng, thiết kế và kỹ thuật thường phải tư duy nhiều hơn trong việc tạo ra bộ OKRs cho phòng ban mình, đặc trưng nhất ở đây tôi muốn nói đến là OKRs cho đội phụ trách sản phẩm 

Vị trí trung tâm trong một tổ chức sản xuất chính là đội ngũ phụ trách sản phẩm. Đội ngũ phụ trách sản phẩm bao gồm nhiều cá nhân với năng lực đan xen nhau, và sẽ là tổ hợp của nhiều nhóm phụ trách sản phẩm khác nhau. Mỗi nhóm phụ trách sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm cho những phần quan trọng trong quá trình chào bán sản phẩm hoặc công nghệ sản xuất. 

Ví dụ, một nhóm phụ trách mảng ứng dụng trên điện thoại, nhóm khác phụ trách phụ trách mảng an ninh công nghệ và một nhóm khác nữa phụ trách công nghệ tìm kiếm, v.v.

Thuật ngữ MVP còn có một cách hiểu khác trong lĩnh vực kinh tế, Start up đó là tên viết tắt của cụm từ Minimum Viable Product, được hiểu là phiên bản rút gọn của một sản phẩm, thường được tung ra thị trường để dùng thử trước khi phiên bản đầy đủ chính thức ra đời. 

Đội ngũ phụ trách sản phẩm sử dụng hệ thống Kandan, một giải pháp trong phương pháp Lên lịch trình sinh hoạt. Với Kandan, tên của tất cả các dự án tiềm năng đều được dán lên tường, rồi các lập trình sẽ sắp xếp chúng theo các mục “Cần thực hiện”, “Đang thực hiện” và “Đã thực hiện”.

Áp cấu trúc OKRs vào thẻ Kandan bằng cách ghi tên các lộ trình, hay nôm na là “trạm” vào Thẻ Kandan rồi sau đó đánh dấu trạng thái của nó bằng những từ ngữ trên.

Và việc này được lợi gì?

Tính hợp lý: OKRs tạo ra sự rõ ràng, minh bạch, theo một trình tự logic 

Sắp xếp thứ tự ưu tiên: OKRs giúp sắp xếp một thứ tự trên trục ưu tiên dựa trên mục tiêu doanh nghiệp

Kết nối sản phẩm và Mục tiêu của doanh nghiệp:

 Nếu doanh nghiệp đặt Mục tiêu và gia tăng chỉ số tương tác của khách hàng mới, chúng tôi có thể ưu tiên phát triển những tính năng mà mình nghĩ sẽ có tác động lớn đến khía cạnh này

Hợp tác với những ý kiến khác : Việc có một bản Kandan, một “cột sống” rõ ràng giúp nhân viên nắm được lý do đằng sau việc phát triển một tính năng. Nhân viên có ý tưởng nào giá trị hơn, bạn có thể dễ dàng xem xét chúng. Điều này còn tăng tính xây dựng cho mỗi người

Đo lường và học hỏi : Đo lường những Mục tiêu giúp chúng ta đánh giá kết quả nhanh hơn. Trên hết, chúng ta còn có thể rút kinh nghiệm từ những kết quả

Khúc mắc những tổ chức lần đầu áp dụng OKRs, họ thường có xu hướng để từng bộ phận chức năng thiết kế OKRs cho cả công ty. Hệ lụy ở đây khiến cơ hội giải quyết vấn đề chung mà doanh nghiệp đặt ra sẽ không cao, các thành viên trong đội phụ trách sản phẩm không biết mình cần phải làm gì, dẫn đến sự bối rối, mơ hồ, không xác định được hướng đi

Giải pháp: Nếu đặt bộ OKRs cho bộ phận sản phẩm, Bộ OKR ấy  phải tập trung vào công việc chuyên môn của những phòng ban. Và các bộ phận khác cần có sự phối hợp nhịp nhàng với bộ phận phụ trách sản phẩm

Điều cốt yếu khi thiết lập dòng chảy OKRs cho một công ty sản xuất, chính là chúng cần xuất phát từ các nhóm trực tiếp phụ trách sản phẩm cho đến toàn công ty.

Vậy làm thế nào để kết nối các mục tiêu kinh doanh với OKRs của từng bộ phận. Đôi khi những bộ phận như thiết kế, tài chính không biết cách đóng góp cho mục tiêu chung như thế nào. Nhờ việc đặt ra những câu hỏi, thay đổi các đặt bộ OKRs cho nhóm như chỉnh sửa số liệu phù hợp bằng việc chỉnh sửa số liệu, thay đổi cách đưa ra kết quả để hỗ trợ cho những phòng ban khác.

Khi đã thực sự hiểu về cách vận hành, hãy bắt đầu áp dụng nó

Quy trình thực hiện OKRs 

Khi đã xác định được OKRs cụ thể, hãy sắp xếp thời gian thực hiện. 

1.         Hãy để nhân viên đóng góp vào Mục tiêu mà họ nghĩ công ty nên theo đuổi trong quý tới. OKRs là mô hình tập thể, nên việc các CEO áp đặt một OKRs trên trời cho nhân viên không hiệu quả. Việc để nhân viên đóng góp mục tiêu nhằm tăng tính cam kết đối với quá trình thực hiện OKRs.

2.       Hãy  chốt những Mục tiêu của nhân viên. Ban quản trị hãy chốt Mục tiêu then chốt cho công ty. Vì chỉ chọn được vài Mục tiêu, nên rất cần sự quyết đoán, thời gian và tranh luận.

Việc này hay bị chậm trễ vì mọi người cứ chần chừ và không đưa ra quyết định. Mục tiêu quyết định “hướng đi” của cả công ty nên cần sự nghiêm túc đóng góp

3.          Công bố OKRs: Ban quản trị sẽ công bố OKRs cho quý tới các phòng ban dưới và mỗi phòng ban hãy có một bộ OKRs riêng. Và các phòng ban nên làm điều tương tự với nhóm của mình theo trình tự trên: chốt ý kiến của tất cả nhân viên.

4.         Ban quản trị chốt OKRs cho từng phòng ban. Việc này còn có thể điều chỉnh OKRs từng phòng ban hỗ trợ được cho mục tiêu chung. Sẽ khá mất thời gian nên các bạn có thể dành một ngày cho việc này. ”Dục tốc bất đạt” nên hãy chắc chắn khi công bố OKRs của từng phòng ban

5.         Các trưởng phòng thông báo OKRs đến phòng ban. Từ đó nhân viên có thể tự thiết kế OKRs của chính mình 

Nếu nhân viên muốn xây dựng OKRs cho chính mình, có thể chốt luôn với các trưởng phòng 

6.          Tổ chức một cuộc họp cho tất cả nhân viên nhằm tổng kết tất cả báo cáo trong quý trước, vì sao chọn bộ OKRs này. Và đừng quên đề cập thành tích của quý trước. Điều này sẽ có lợi hơn bạn nghĩ đấy

ần đầu áp dụng OKRs  có thể bạn sẽ thất bại. Thường hai tuần trước khi hết quý bạn sẽ biết công ty có đạt được OKRs hay không. Nếu thành công, hãy thử đặt những mục tiêu khó hơn, thách thức hơn. Học hỏi và sửa chữa, tiếp tục phấn đấu và đạt nhiều thành tích hơn để ăn mừng mỗi thứ Sáu 

Nếu thất bại, hãy xem lại toàn bộ quá trình để sửa chữa. Có 3 cách giúp bạn giảm thiểu rủi ro này

1. Hãy bắt đầu với một bộ OKRs đơn giản. Việc đưa ra những OKRs đơn giản khiến nhân viên hiểu rằng ban quản trị đang yêu cầu những tiêu chuẩn cao. Điều này tạo một guồng quay, ở những quý tới, yêu cầu cao về hiệu suất sẽ vẫn được đảm bảo

Việc chưa đặt OKRs riêng trong lần đầu tiên sẽ giúp đơn giản hóa quá trình thực hiện. Thông quá đó, bạn cũng thấy được ai là người có khả năng thực hiện OKRs và ai cần tập huấn thêm 

“Dục tốc bất đạt” cho nên hãy xây chắc chắn nền tảng cho nhân viên trước khi đặt ra những mục tiêu thách thức hơn. Đây cũng là một cơ hội để nhân viên có thể thảo luận 1:1 với ban quản trị về cách vận hành của một OKRs

2.         Chỉ áp dụng OKRs cho một nhóm trước khi áp dụng cho cả công ty. Có thể chọn một đội ngũ ưu tú nhất hoặc một đội ngũ độc lập để tránh ảnh hưởng nhiều đến cách bộ phận khác. Hãy nghiên cứu kĩ vì có thể mỗi công ty thì cách vận hành và hiệu suất khác nhau. Từ đó thay đổi để phù hợp với công ty bạn

Đặt quá nhiều mục tiêu cho một quý: Việc “tham công” đặc biệt là với những công ty mới sẽ tạo một sức ép vô hình. OKRs cần được hướng đến và toàn tâm toàn trí vào làm. Vậy liệu có 5 bộ OKRs thì sẽ càng làm “chia nhỏ” hiệu suất làm việc của nhân viên

Google có thể sẽ cần nhiều bộ OKRs, vì họ vừa điều hành một công cụ tìm kiếm, một trình duyệt hỗ trợ, vừa muốn tham gia vào lĩnh vực mạng xã hội và sản xuất xe tự lái. Hãy tưởng tượng xem, họ sẽ ra sao nếu chỉ đặt một mục tiêu duy nhất là “Khiến tất cả các sản phẩm được đón chào nồng nhiệt”. Đội ngũ sản xuất xe tự lái có thể chế tạo ra Kitt, mọi loại xe có “tính cách” và sẽ trở thành bạn đồng hành của người lái. Chiếc xe đó sẽ khá thuận tiện nhưng có thể không phải thử thị trường đang cần. Vì thế, nếu công ty của bạn tham gia nhiều ngành nghề kinh doanh thuộc những thị trường rất khác nhau , bạn sẽ cần những bộ OKRs riêng biệt cho từng ngành nghề, thị trường

Thiết lập  OKRs cho tuần, tháng: Nếu xác định được sản phẩm hay thị trường phù hợp, hãy mạnh dạn áp dụng cho 1 quý. Vì nếu chỉ cần 1 tuần để hoàn thành nó chỉ là nhiệm vụ nhỏ thôi

Mục tiêu quá chú trọng vào chỉ số: OKRs thể hiện sự tham vọng và một chút mộng mơ. Cho nên việc lý tưởng hóa bằng một con số không phải lựa chọn hay. Giống như nếu bạn định giá mục tiêu là hoàn hảo, đồng nghĩa với việc bạn đã dừng lại ở đó.

Không xác định được mức độ tự tin: Nhiều công ty thường chỉ hi vọng đạt được 70% Kết quả then chốt. Như đã nói ở trên, nếu bạn tự định lượng chỉ cần đạt nhiêu đó, nghĩa là bạn sẽ không nỗ lực để đạt 100%.  Tự đặt mình vào những mục tiêu đầy thách thức tôi rèn chính bản thân bạn và cả nhân viên nữa.

Hãy theo dõi tiên trình sát sao nhằm thay đổi kịp thời và tự tin mình đang đi đúng hướng.

Chia sẻ vấn đề căng thẳng vào ngày thứ 6: Việc bạn “bóc vỏ bom” vào ngày thứ Sáu chẳng thể giải quyết được mà còn khiến tâm trạng của mọi người nản hơn. Chúng ta đã cố gắng hàng tuần rồi nên hãy đặt tất cả xuống mà xõa đi.

Tất cả những công ty tôi cộng tác đều có buổi liên hoan hàng tuần, một số để ăn mừng ra mắt một sản phẩm nào đó, số khác chỉ đơn giản vì đó là ngày thứ Sáu. Đến một hôm, tôi cộng tác với một công ty khởi nghiệp không có thói quen này. Họ còn rất trẻ và không xem đây là một hoạt động gắn kết mọi người. Vì vậy tôi đề xuất một hình thức phù hợp. Nghe các nhà thiết kế phàn nàn rằng, không ai đoái hoài đến họ trong buổi demo ngày thứ Sáu, tôi quyết định tổ chức một bản demo. Điều đó tạo chuyển biến đáng kinh ngạc. Các nhóm biết nhóm còn lại làm gì và dần trân trọng nhau hơn. Bản chất của OKRs là thúc đẩy bạn dám thách thức bản thân và chấp nhận thất bại.

Sau đây là quá trình sử dụng OKRs của CEO Google xây dựng Chrome để các bạn thấy rằng: OKRs là một công cụ đắc lực, luôn sẽ có những thành công, thất bại và biến chuyển liên tục. Hãy thật kiên trì rồi quả ngọt sẽ đến thôi

Ý tưởng ban đầu

Đến năm 2006, chúng tôi đã bắt đầu suy nghĩ lại về trình duyệt như một nền tảng điện toán, gần giống như một hệ điều hành. Từ sự thật ngầm hiểu cơ bản đó đã sinh ra Chrome.

Và chúng tôi đã sẵn sàng cho nhiệm vụ xây dựng trình duyệt tốt nhất có thể. CEO của công ty, đã biết việc xây dựng một trình duyệt từ đầu khó đến mức nào: “Nếu bạn làm việc đó, bạn nên nghiêm túc với nó.”

Nếu Chrome sẽ không khác biệt nhiều, tốt hơn và nhanh hơn các trình duyệt truyền thống đã có trên thị trường, thì không có lý do gì để tiếp tục phát triển.

Những mục tiêu thất bại

Vào năm 2008 - năm triển khai Chrome, nhóm quản lý sản phẩm của chúng tôi đã xây dựng một mục tiêu hàng năm ở cấp cao nhất có ảnh hưởng lâu dài đến tương lai của Google: để “phát triển nền tảng ứng dụng khách hàng thế hệ tiếp theo cho các ứng dụng web.” Kết quả chính: “Chrome đạt 20 triệu người dùng hoạt động trong bảy ngày.” 

Trong quản trị OKRs của Google, đạt được 70% chỉ tiêu được hiểu là thành công. Bạn không phải phải đạt mọi chỉ tiêu OKRs mà bạn đã viết ra, đó là điều sẽ không thách thức được cả đội. 

Chúng tôi đã đắn đo trong việc thiết lập mục tiêu 20 triệu người dùng hoạt động hàng tuần vào cuối năm, vì biết rằng đó là một sự thách thức ghê gớm mà chúng tôi đã bắt đầu từ con số không. Là một người lãnh đạo, bạn phải cố gắng thử thách nhóm mà không khiến họ cảm thấy mục tiêu là không thể thực hiện được.

Tôi đã nghĩ chúng tôi sẽ không đạt được mục tiêu đúng thời hạn. Nhưng tôi cũng coi điều quan trọng là tiếp tục thúc đẩy đến giới hạn khả năng của bản thân và hơn thế nữa. Bằng cách đặt mục tiêu 20 triệu, tôi biết những điều tốt đẹp sẽ xảy ra. 

OKRs thách thức của chúng tôi đã định hướng đội ngũ và một bảng đo lường sự tiến bộ của chúng tôi. Nó hạn chế sự tự mãn. Và nó khiến tất cả chúng tôi phải suy nghĩ lại mỗi ngày về cách thức làm việc. Tất cả những điều này quan trọng hơn là đạt được một mục tiêu nào đó vào một ngày được chỉ định.

Ngay từ sớm, khi Chrome chật vật để đạt được 3% thị phần, chúng tôi đã nhận được một số tin xấu không lường trước được. Phiên bản Chrome cho Mac đã bị chậm so với lịch trình. Chỉ người dùng Windows mới được tính vào 20 triệu người dùng.

Nhưng cũng có một tin tốt, những người đã sử dụng Chrome rất thích nó, điều này đã bắt đầu có tác động tăng trưởng.

Google đại diện cho tốc độ. Công ty đã tiến hành một cuộc chiến liên tục chống lại sự chậm trễ. Sự chậm trễ trong việc truyền dữ liệu làm giảm trải nghiệm người dùng. Vào năm 2008, Larry và Sergey đã viết một OKR tuyệt đẹp khiến mọi người thực sự chú ý.

Chúng tôi nên làm cho web nhanh như lướt qua một tạp chí.

Nó truyền cảm hứng cho toàn bộ công ty để suy nghĩ nhiều hơn về cách chúng tôi có thể làm cho mọi thứ tốt hơn và nhanh hơn. Đối với dự án Chrome, chúng tôi đã tạo một OKR nhỏ để tăng tốc JavaScript. Mục tiêu là làm cho các ứng dụng trên web hoạt động trơn tru như bản tải xuống trên máy tính để bàn.

Chúng tôi đặt mục tiêu “như nhắm bắn lên mặt trăng” (moonshot) là cải tiến gấp 10 lần. Chúng tôi may mắn tìm thấy một lập trình viên người Đan Mạch tên Lars Bak, người đã chế tạo máy ảo cho Sun microsystems và nắm giữ hơn một chục bằng sáng chế. Lars là một trong những nghệ sĩ vĩ đại trong lĩnh vực của mình. Anh ấy đến gặp chúng tôi và nói:

Trong vòng 4 tháng, anh ta đã chạy JavaScript trên Chrome nhanh gấp 10 lần so với chạy trên Firefox. Trong vòng 2 năm, nó đã chạy nhanh hơn gấp 20 lần. Đôi khi một mục tiêu thách thức không phải là khát vọng mãnh liệt như vẻ ngoài của nó. Như Lars sau đó đã nói với Steven Levy trong In the Plex:

Chúng tôi đánh giá thấp những gì chúng tôi có thể làm.

OKRs thách thức là một bài tập cường độ cao trong việc giải quyết vấn đề. Chắc chắn, có những đêm mất ngủ. Nhưng cho dù tôi cảm thấy căng thẳng đến mức nào, tôi vẫn lạc quan một cách thận trọng với nhóm của mình.

Nếu chúng tôi mất người dùng, tôi sẽ nói với họ, hãy làm một thí nghiệm để hiểu lý do và khắc phục nó. Nếu khả năng tương thích là một vấn đề, tôi sẽ chỉ định một nhóm tập trung vào đó. Tôi đã cố gắng suy nghĩ thấu đáo và có hệ thống và không quá cảm xúc, và tôi nghĩ điều đó đã giúp ích. 

Tham vọng lớn rất khó để làm. Theo một cách lành mạnh, nhóm của chúng tôi nhận ra rằng thành công của Chrome cuối cùng sẽ có nghĩa là hàng trăm triệu người dùng. Bất cứ khi nào chúng tôi phát minh ra một cái gì đó mới tại Google, chúng tôi luôn luôn nghĩ: Làm thế nào chúng ta có thể tăng trưởng nó thành một tỷ?

Đầu quá trình, con số đó có vẻ rất trừu tượng. Nhưng khi bạn đặt ra một mục tiêu có thể đo lường được trong năm và giải quyết vấn đề, từng quý một, các “moonshot” sẽ trở nên dễ thực hiện hơn. Chúng cho chúng tôi những mục tiêu rõ ràng, định lượng trên con đường đến những bước nhảy vọt về chất. Sau khi chúng tôi thất bại trước mục tiêu 20 triệu vào năm 2008, nó khiến chúng tôi đào sâu hơn.

Chúng tôi không bao giờ từ bỏ mục tiêu OKRs, nhưng chúng tôi đã thay đổi cách thiết lập nó. 

Trong trường hợp này, chúng tôi cần một giải pháp cho một vấn đề rất cơ bản: Tại sao việc mọi người dùng thử trình duyệt mới lại khó khăn đến vậy?

Đó là cách mà chúng tôi trở nên có động lực để tìm các cách phân phối mới cho Chrome. Cuối cùng, khi chúng tôi thấy rằng mọi người không rõ về những gì một trình duyệt đã làm cho họ, chúng tôi đã chuyển sang tiếp thị truyền hình để giải thích nó.

Thành công không phải là tức thời. Vào năm 2009, chúng tôi đã thiết lập OKRs khác cho Chrome, 50 triệu người dùng hoạt động trong bảy ngày và đã thất bại một lần nữa, kết thúc năm ở mức 38 triệu.

Thành công không hề muộn màng

Trong năm 2010, không hề nản lòng, tôi đã đề xuất mục tiêu 100 triệu người dùng. Larry tin rằng nên đẩy mạnh hơn nữa. Anh ấy cho rằng mục tiêu của tôi chỉ tiếp cận 10% trong số một tỷ người dùng internet trên thế giới vào thời điểm đó. Cuối cùng, Larry và tôi đã đồng ý về mục tiêu OKRs với 111 triệu người dùng, một mục tiêu thách thức kinh điển. Để đạt được điều đó, chúng tôi biết rằng cần phải “phát minh” lại hoạt động kinh doanh của Chrome và suy nghĩ về sự phát triển theo những cách mới.

Một lần nữa, chúng ta có thể làm gì khác? Vào tháng Hai, chúng tôi đã mở rộng các thỏa thuận phân phối với các OEM [nhà sản xuất thiết bị gốc]. Vào tháng 3, chúng tôi đã bắt tay vào chiến dịch tiếp thị “Chrome Fast” để nâng cao nhận thức về sản phẩm tại Mỹ.

Vào tháng 5, chúng tôi đã mở rộng đối tượng sử dụng của mình bằng cách ra mắt Chrome cho OS X và Linux. Cuối cùng, trình duyệt của chúng tôi không còn là sản phẩm chỉ dành cho Windows. Vào quý thứ ba, kết quả vẫn còn khá hoài nghi. 

Vào cuối quý 3, tổng số người dùng của chúng tôi đã tăng từ 87 triệu lên 107 triệu. Và ngay sau đó, chúng tôi đã đạt 111 triệu lượt sử dụng trong bảy ngày. Chúng tôi đã đạt được mục tiêu. 

Ngày nay, chỉ riêng trên thiết bị di động, đã có hơn một tỷ người dùng Chrome đang hoạt động. Chúng tôi không thể tới được ở đó mà không có OKRs (mục tiêu và kết quả quan trọng).

Nguồn : https://babuki.vn/ceo-google-da-su-dung-okrs-de-xay-dung-chrome/

Review chi tiết bởi: Chí Thành - Bookademy

Hình ảnh:  Chu Phương - Bookademy

--------------------------------------------------                                                                     

Theo dõi fanpage của Bookademy để cập nhật các thông tin thú vị về sách tại link: Bookademy

Bạn đam mê viết lách, yêu thích đọc sách và muốn lan tỏa văn hóa đọc tới cộng đồng của YBOX.VN? Đăng ký để trở thành CTV Bookademy tại link: http://bit.ly/bookademy_ctv

(*) Bản quyền bài viết thuộc về Bookademy - Ybox. Khi chia sẻ hoặc đăng tải lại, vui lòng trích dẫn nguồn đầy đủ "Tên tác giả - Bookademy." Các bài viết trích nguồn không đầy đủ cú pháp đều không được chấp nhận và phải gỡ bỏ.