[Bookademy] Lời Nguyền Ngôi Sao Chốn Công Sở: Bi Kịch “Bị” Sếp Gắn Mác Nhân Tài! Reviews

Trong thời đại các công ty chiến đấu giành giật người tài, thật khó để tin rằng đối với một số người, việc được gắn mác nhân tài lại bỗng chốc trở thành một lời nguyền và những phẩm chất đặc biệt làm cho họ cảm thấy đặc biệt và gắn bó với tổ chức lại có xu hướng dần bị vùi lấp. Họ bắt đầu hành xử giống mọi người xung quanh, mất đi năng lượng và tham vọng, hờ hững với công việc hoặc tìm kiếm lối thoát ở một nơi làm việc khác.

Trong khoảng thời gian Thomas làm việc cho một công ty tư nhân, anh có khá nhiều buổi trò chuyện đêm khuya đáng nhớ nhưng nổi bật hơn cả là hai cuộc hội thoại mang lại ấn tượng khó phai. Lần đầu tiên là khi anh ở trong một quán bar, buổi sớm ngày hôm đó, sếp lớn đã thông báo về việc anh là người có thành tích xuất sắc nhất trong đội ngũ của mình. Rồi qua bữa tiệc tối, anh đã có một cuộc trò chuyện ngắn với người bạn ở một công ty đối thủ. "Cậu là người đã chốt được hai hợp đồng chỉ trong vòng sáu tháng, phải không?" Người đàn ông hỏi. Đó cũng chính là khoảnh khắc mà Thomas mơ ước và muốn đạt được từ cách đây nhiều năm, khi anh là người đầu tiên trong gia đình dám rời bỏ thị trấn nhỏ nơi mình sinh sống để bước chân vào giảng đường đại học.

Lần thứ hai, là lúc anh ngồi tại bàn làm việc, chuẩn bị cho một dự án IPO quan trọng. Anh là người duy nhất nắm giữ vị trí đàm phán trong thỏa thuận – vai trò chỉ dành riêng cho những tài năng hàng đầu và chủ chốt của công ty. Cho đến khi bình minh ló rạng, anh không thể nhớ nổi những gì mình đã làm trong vòng sáu giờ qua, mặc dù bản ghi chép cho thấy tất cả e-mail và điện thoại của anh đều bận rộn cả đêm. Sau đó, một bác sỹ thần kinh đã tiến hành xét nghiệm và cảnh báo Thomas về tình trạng thiếu ngủ. "Tôi đi ngủ vào lúc 5 giờ sáng, thức dậy lúc 7 giờ với sự hồi hộp, rồi lại đi làm", Thomas nhớ lại. "Tôi chưa từng dừng để suy xét rằng làm như vậy là sai. Đó là cách mọi thứ hoạt động, tôi tự nhủ với chính mình. Tất cả mọi người đều như vậy. "

Sau khi được bác sỹ cảnh báo, Thomas cố gắng thay đổi trong một thời gian ngắn nhưng rồi mọi thứ lại quay về như cũ. Năng lực và động lực của anh ấy vẫn còn vẹn nguyên nhưng bằng cách nào đó, anh đã hoàn toàn mất đi ý thức về mục đích làm việc. Anh đã mang đến cơ hội cho công ty ký kết được một hợp đồng trị giá đến 1,3 tỉ USD rồi ngay sau đó khiến cả ban lãnh đạo công ty kinh ngạc khi đột ngột xin thôi việc. Kết quả công việc của anh rất tốt với những triển vọng tươi sáng trong tương lai, nhưng khi chúng ta chỉ chăm chăm đề cập đến những biểu hiện bề nổi đó thì anh đã trở thành một nạn nhân trong một vòng luẩn quẩn: "Tôi không thể chùn bước trong cuộc đua thần tốc đó, nên tôi không thể nào đi chậm lại." Thomas cảm thấy bị mắc kẹt bởi kỳ vọng của công ty, nhưng mong muốn chứng minh bản thân mình xứng đáng với sự tuyên dương của các sếp đã khiến anh phải đối mặt với văn hóa tự đương đầu thử thách và từ chối những đề nghị về sự hỗ trợ. Để rồi anh cảm thấy vừa bị choáng ngợp và không thể tối ưu hóa năng lực, cuối cùng dần đi đến kết luận rằng công ty này không phải là nơi thích hợp để thực hiện tham vọng lãnh đạo của mình.

Trong suốt hai thập kỷ nghiên cứu và làm việc với các "nhà lãnh đạo tương lai" như Thomas, chúng tôi đã gặp khá nhiều người bị mắc kẹt trong những điều tưởng chừng như hứa hẹn sẽ mang đến cho họ một tương lai tươi sáng. Trong hầu hết các trường hợp, những chuyên gia và các nhà quản lý này được xác định là những người có khả năng học hỏi nhanh và là những ngôi sao có thành tích tốt. Nhưng thông thường thì việc được xếp hạng ở vị trí cao trên bảng đánh giá nhân viên lại không đi cùng với sự tăng tốc trong việc phát triển cá nhân của họ, một điều đáng lẽ ra nên có. Thay vào đó, nó đẩy họ ra khỏi cửa hoặc làm chậm hay thậm chí là cản trở sự phát triển, giảm sự tham gia đóng góp và làm ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của những người được gắn mác “ngôi sao”.

Trong thời đại các công ty chiến đấu giành giật người tài, thật khó để thừa nhận rằng đối với một số người, việc được gắn mác nhân tài bỗng chốc trở thành một lời nguyền. Nhưng sự thật là vậy. Khi các nhà lãnh đạo tiềm năng mong muốn làm việc chăm chỉ để đáp ứng những mong đợi của người khác thì những phẩm chất làm đặc biệt lúc ban đầu từng làm cho họ cảm thấy nổi trội và gắn bó với tổ chức hơn – lại có xu hướng bị vùi lấp. Họ bắt đầu hành xử giống như những người khác rồi dần mất đi năng lượng và tham vọng. Họ có thể hờ hững lướt qua guồng quay công việc, hoặc giống như Thomas, tìm kiếm lối thoát ở một công ty khác.

Lời nguyền thậm chí còn tấn công các “ngôi sao” tài năng trong các công ty đầu tư rất nhiều vào sự phát triển của nhân viên – nơi các nhà lãnh đạo thành tâm muốn giúp mọi người thành công. Chúng tôi bắt đầu chú ý đến vấn đề này từ trước đây khá lâu, khi mà chính một người trong chúng tôi (Jennifer) làm cho các công ty đa quốc và một người khác (Gianpiaro) thực tập nghiên cứu tâm lý trong một chương trình MBA toàn cầu. Kể từ đó, chúng tôi đã nghiên cứu hàng trăm nhà quản lý và các chuyên gia từ các lĩnh vực và bộ phận khác nhau trên khắp thế giới và chúng tôi đã theo dõi nhiều người trong số họ trong một khoảng thời gian dài và gặp gỡ hàng ngàn người khác trong các hoạt động giảng dạy, tư vấn và huấn luyện. Thông qua hoạt động tương tác với những người có nhiều tiềm năng, chúng tôi đã nhìn nhận sự phát triển tài năng từ quan điểm của họ và xác định được tâm lý chung về động lực, biểu hiệu của các vấn đề cũng như cách phá vỡ lời nguyền.

Vén màn tâm lý ẩn khuất sau Lời nguyền

Thông thường, lời nguyền bắt đầu khi một tổ chức cung cấp cho nhân viên cơ hội phát huy năng lực với hy vọng nhận lại được một phần thưởng, sự hợp tác, vị trí lãnh đạo cấp cao hoặc chỉ đơn giản là có thêm sự lựa chọn đa dạng hơn trong sự nghiệp. Mặc dù lúc đầu người đó có thể sẽ thấy phấn khởi, biết ơn nhưng đến cuối cùng lại rơi vào sự lo lắng và phẫn nộ - đó là một loại cảm nhận rất khó giải thích và biện minh. Cảm giác đó không chỉ là sự mông lung, nỗi bối rối thường thấy khi người phải đối mặt với thách thức mới mà nó xuất phát từ bên trong và gốc rễ ngày càng lan sâu hơn.

Hai cơ chế tâm lý bao gồm sự lý tưởng hóa và thuyết định vị, chuyển thành sự kết hợp mang tính phá hoại đối với những người có tiềm năng lãnh đạo: Những người khác lý tưởng hóa năng lực của nhóm người có tiềm năng như một tấm chắn bảo vệ chống lại sự mông lung trong tương lai của công ty, và rồi khi những người có tiềm năng định hình ra viễn cảnh đó, họ phải tự mình mang vác gánh nặng trên. Sau những thành công ban đầu, các sếp và đồng nghiệp bắt đầu xem anh như một nhân tài mà công ty có thể trông cậy, ví như người có thể tạo ra những cơn mưa trong một thế giới dễ bay hơi. Có thể dễ dàng bắt gặp những minh chứng kết hợp từ sự lý tưởng hóa và thuyết định vị ở chốn công sở - nơi người ta dễ dàng tung ra những lời hứa cho các “ngôi sao tài năng”, và rồi các “ngôi sao” dần cảm nhận được gánh nặng từ những lời hứa hẹn. Và nếu tương lai không tươi sáng như mọi người kỳ vọng, thì sự thất bại lại bị đổ thừa do lỗi của những người được gắn mác “ngôi sao”. Khi những người được định vị là tài năng ngày càng bị ảnh hưởng bởi cái mác “ngôi sao” thì họ lại nhận ra rằng tương lai mình cũng đang bị đe dọa và họ bị ảm ảnh bởi những điều nên làm để đảm bảo chỗ đứng của mình trong tổ chức. Mặc dù những mong đợi này có thể phần nào được khuếch đại do yếu tố tâm lý nhưng chúng không chỉ đơn thuần là sự tự áp đặt. Họ được xếp hạng cao trong danh sách các giá trị và năng lực của công ty, là đối tượng những nhà lãnh đạo hướng tới, được mô hình hoá và củng cố thông qua cơ chế phản hồi về hiệu suất và các tương tác thông thường.

Lars, một ngôi sao đang lên tại một công ty sản xuất, giải thích rằng điều đó giống như một hội nghị ban lãnh đạo: "Một ngày nọ, tôi được bảo rằng những người như mình cần phải tiên phong thay đổi cách thức vận hành của công ty; vào ngày hôm sau, tôi lại phải đảm bảo rằng ban giám đốc đánh giá cao việc mình đưa ra phương thức cải cách vận hành kinh doanh." Chúng tôi thường phải nghe những điều tương tự. Trong một công ty mà ban giám đốc muốn có một nền văn hóa mạnh và những sự thay đổi nhanh chóng, các nhà lãnh đạo tiềm năng cảm thấy bị áp lực phải trở thành nhà cách mạng và giành được sự ủng hộ của các sếp. Sự căng thẳng thường trực giữa những người đứng đầu khiến cho đội ngũ cảm thấy xuống tinh thần. Sự nhạy cảm của họ đối với những tín hiệu về chính trị và văn hoá - một phần lý do khiến họ được gắn nhãn những nhà lãnh đạo tương lai - khiến họ dễ bị tổn thương khi theo đuổi danh vọng.

Giờ đây, Mọi cơ hội trở thành trách nhiệm, mỗi thách thức là một bài kiểm tra. Thế rồi, ngôi sao tiềm năng từng phấn đấu để trở thành một người quản lý hoàn hảo lại quay ra đàn áp những tài năng với đam mê nhiệt huyết, yếu tố trươc đây từng giúp cô tỏa sáng. Và do đó, lời nguyền xoay chuyển công cuộc quản trị nhân tài chống lại chính mục đích ban sơ. Thay vì trao quyền cho những người xứng đáng lãnh đạo, nó lạ gia tăng sự bất an và thúc đẩy họ uốn mình để thích ứng phù hợp theo khuôn khổ, giống như một tấm khiên bảo vệ đa năng - một nhu cầu tốn kém của công ty để đổi lấy sự an toàn từ những rủi ro trong công việc. "Nhà lãnh đạo tương lai" bỗng chốc trở nên đồng nghĩa với "tay sai được ưu ái".

Ba dấu hiệu trọng điểm

Bạn phải đặt ra tiêu chuẩn cao cho chính mình và sẵn sàng đối mặt với việc bị giám sát lien tục - không có nhà lãnh đạo tham vọng nào có thể lờ đi mong đợi từ người khác. Nhưng chỉ khi nhận ra được những phẩm chất cần được bảo toàn trước khi bị vắt kiệt sức thì bạn mới có thể tồn tại, điều chỉnh mức độ kỳ vọng và tỏa sáng khi cơ hội gõ cửa. Để làm được điều đó, bạn cần nhận diện được ba dấu hiệu hiệu quan trọng điểm và học cách thỏa hiệp với chúng.

1. Thay đổi đơn thuần đến từ chứng minh năng lực

Sau khi được đặt trong nhóm “ngôi sao” tiềm năng, tâm lý phấn khích về việc được ghi nhận công sức sẽ nhanh chóng phai dần trong lúc sự kỳ vọng dần tạo ra những áp lực mới. Đó là một viễn cảnh thường xảy ra. Đứng giữa những trải nghiệm thành tựu đạt được trong quá khứ và khả năng từ những cơ hội tương lai, các nhà lãnh đạo tiềm năng thường cho rằng họ xứng đáng nhận được cả hai. Trong quá trình nỗ lực để đảm bảo thực hiện những cam kết đã hứa hẹn, họ sẽ trở nên tính toán hơn về vị trí và phương thức đóng góp của bản thân.

Điều này xảy ra không chỉ với các công ty với lộ trình phát triển nhân tài bài bản cho nhân viên. Trong một số tổ chức, các sếp lớn thường chỉ ưu ái một vài nhân viên và thế là mọi vấn đề bắt đầu đầu từ đó. Hãy xem câu chuyện của Laura, người đã bỏ dở chương trình tiến sĩ trí tuệ nhân tạo để thử sức trong lĩnh vực kinh doanh. Laura gia nhập một công ty tư vấn và sau đó chuyển sang vị trí mới trong bộ phận chiến lược của một công ty hàng tiêu dùng. Trong vòng một năm tiếp nhận công việc mới, một sếp cấp cao đã nhận ra kỹ năng phân tích dữ liệu của cô. Vì vậy, ông đã làm cầu nối giới thiệu cô vào vị trí quản lý trong lĩnh vực tiếp thị kỹ thuật số cho một sản phẩm mới của công ty.

"Có vẻ như mọi thứ đều ập đến cùng một lúc” Laura chia sẻ. Sự hiểu biết về phân tích dữ liệu và kinh nghiệm trong chiến lược kinh doanh đã giúp cô phù hợp với yêu cầu công việc. Tất cả những gì cô cần làm là thể hiện năng lực. Thành công trong vai trò mới, cô được các sếp trọng dụng cô với nhiều cơ hội hứa hẹn mở ra mọi cánh cửa trong lĩnh vực này.

Sau đó Laura rơi vào một vòng xoáy làm việc quá sức, lo lắng vì phải chứng minh cho người khác - và cho chính bản thân – thấy rằng mình có thể giải quyết được mọi khó khăn. Mặc dù doanh thu tăng lên nhưng cô cảm thấy như không ai nhận thấy sự cống hiến và kết quả công việc của mình. Có lẽ, cô nghĩ, những việc mình làm chưa đủ ấn tượng "Tôi sợ rằng mọi người đã tử tế với mình," cô nói, "nhưng điều đó không đủ để họ nói với tôi rằng có lẽ tôi đã được ưu ái, thời của tôi đã đến." Nhưng hầu hết mọi người lại không nghĩ vậy. Nắm được năng lực và suy tư của Laura, các sếp và đồng nghiệp đều thấy rằng cô cần được hỗ trợ. Song họ lại thể hiện ra ngoài là rất vui khi cô tiếp tục công việc, họ ngợi khen sự độc lập và sáng kiến ​​của cô mà không nhận ra cuộc đấu tranh nội tâm sâu thẳm bên trong cả hai phía.

Trong một nghiên cứu chuyên sâu, nhà tâm lý học Carol Dweck của đại học Stanford đã đưa ra một sự khác biệt rõ rệt giữa định hướng về kết quả và định hướng học hỏi. Đó là khi trẻ em tin rằng trí thông minh của chúng bị giới hạn ở một mức nhât định, chúng thường có xu hướng dễ nản lòng và muốn từ bỏ khi gặp phải các bài tập khó và những vấn đề không thể giải quyết được khi đến trường. Ngược lại, những đứa trẻ cảm nhận trí thông minh ở mức độ linh hoạt thì lại chịu khó dành nhiều thời gian hơn để xử lý các vấn đề khó và xem đó như một cách để không ngừng hoàn thiện. Những người có định hướng kết quả thường cảm thấy xấu hổ khi thất bại trong khi những người có định hướng học hỏi thì lại làm việc chăm chỉ hơn nếu gặp phải thất bại. Dweck cho rằng nguyên lý này cũng đúng đối với nhóm nhân viên công sở.

Các nghiên cứu của Dweck cũng chỉ ra rằng nhóm nhân viên được gắn mác “ngôi sao” thường sẽ được phóng đại kỳ vọng về năng lực tiếp thu và sẽ đạt được những thành tích mang định hướng kết quả. Mặc dù Laura và nhiều đối tượng nghiên cứu khác không từ bỏ khi gặp phải thách thức hay ngừng học hỏi để phát triển kỹ năng, việc học hỏi của họ lại mang tính thể hiện - một cách phô diễn năng lực. Kết quả là, các thử nghiệm bổ sung và những dự án phụ - không chỉ mở rộng phạm vi kỹ năng mà còn phơi bày những sai sót - bắt đầu được nhìn nhận như những rủi ro mà họ không thể chịu đựng được. Đó là cách thức mà một người đặc biệt trở nên bình thường. Sau khi được sắp xếp trở thành đối tác tại một tập đoàn toàn cầu, một nhà tư vấn nhớ lại, "Tôi biết tôi có thể thành công, vì vậy tôi tập trung vào những thế mạnh giúp tài năng của tôi tỏa sáng. Trong một giai đoạn ngắn, điều đó mang lại kết quả tốt, nhưng rồi theo thời gian tôi bắt đầu để mất bản ngả của riêng mình”.

Áp lực càng dâng cao trong những nhóm thiểu số, nơi mà một số người cảm thấy bắt buộc phải đóng vai trò hình mẫu và bênh vực cho những nhân tài ẩn mình chưa được phát hiện. Hãy suy nghĩ về cách mà một nữ luật sư đã thay đổi suy nghĩ khi biết mình đang được xem xét ngang hàng trên đường đua sự nghiệp trong một công ty có rất nhiều luật sư nam ưu tú. Cô ấy nói rằng "Tôi không nghi ngờ gì về việc mình xứng đáng được ngồi cùng bàn ngang hàng với tất cả mọi người nhưng vẫn cảm thấy hoàn toàn bị áp lực nặng nề. Có thể là tôi bảo thủ nhưng thực lòng tôi cảm thấy nếu mình thất bại trong bất cứ điều gì thì điều đó có nghĩa là tôi sẽ mọi người thất vọng." Cô biết mình còn là một hình mẫu chuẩn mực cho những phụ nữ khác - những người đóng góp rất nhiều cho công ty. Thay vì củng cố thêm kiến thức chuyên môn, cô bị kẹt trong khu vực an toàn với những điều mà cô biết mình sẽ làm tốt với những khách hàng quen thuộc. Mãi cho đến khi không thể mang về thêm một khách hàng mới nào cho công ty nữa thì cô ấy mới nhận ra rằng mình đã bị thụt lùi trên lộ trình sự nghiệp.  

2. Xác định khát vọng thay vì bận tâm về hình ảnh cá nhân

Một nhà đầu tư tài chính từ bỏ công việc đáng mơ ước ở công ty chia sẻ, "Tôi luôn được chú ý, luôn thể hiện, luôn cố gắng trở thành nhà lãnh đạo như mọi người kỳ vọng" Mặc dù anh đã làm việc chăm chỉ để có được vị trí đó để rồi đế một ngày ngay chính trên đường đua, anh cảm thấy mình như vô hình một cách lạ thường. Dường như công ty đã cướp mất danh tính và tham vọng của mình, "Không ai nhìn thấy con người thật của tôi," anh nói.

Một vấn đề mà những người bị áp lực phải chứng minh tài năng thường gặp chính là mối bận tâm về hình ảnh cá nhân, đồng nghiệp Herminia Ibarra của chúng tôi tại INSEAD đã tìm thấy điều đó khi nghiên cứu về sự dịch chuyển lãnh đạo. Tại hầu hết các công ty, các vai trò lãnh đạo tương lai thường sẽ được đề xuất dành cho những người phù hợp với văn hoá mà tổ chức mong muốn – giá trị cốt lõi và tầm nhìn được đặt lên hàng đầu. Do đó, trong khi một số công ty kêu gọi nhân viên "dấn thân vào công việc" thì những người được đánh giá nhiều tiềm năng lại thường có xu hướng chỉ mang những phẩm chất thể hiện "năng lực lãnh đạo" ra phô diễn – và chính điều này lại khiến họ cảm thấy chính mình thiếu đi sự chuyên nghiệp.

Vấn đề này không chỉ xuất hiện ở những người cảm thấy không thoải mái khi phải "giả tạo" cho đến khi họ có được những kỹ năng lãnh đạo mới – theo cách mà Ibarra lập luận, điều đó thực sự có thể giúp họ tìm ra các khía cạnh mới của chính bản thân mình. Nó cũng có thể xảy ra với những người đảm nhiệm những vai trò phù hợp thiên bẩm. Laura, nhà khoa học dữ liệu, có thể dễ dàng xử lý vấn đề, định hướng dữ liệu với những giá trị mà công ty đánh giá cao. Nhưng câu chuyện không dừng tại đó. Dù có phù hợp với một vai trò đến thế nào thì khi một người chỉ liên tục thể hiện một khía cạnh năng lực thì họ sẽ bị cào bằng và bị giới hạn khả năng.  Điều đó đã xảy ra với Laura khi cô chỉ phát huy một mặt năng lực theo đúng như yêu cầu công việc - cô đã đánh mất ý thức về quyền sở hữu và tính tự lực của bản thân.

Giống như nhiều người ở vị trí này, Laura hay mường tượng viễn cảnh nhận được một công việc mới tại nơi mà cô có thể “tự do là chính mình." Trong một nghiên cứu tiến hành với giáo sư Jack Wood ở CEIBS, chúng tôi dõi theo một nhóm nghiên cứu sinh MBA trong vòng một năm, kết quả là có gần một nửa số người tham gia nói rằng họ đã từng tìm cách để trốn chạy. Họ hy vọng rằng trường học kinh doanh sẽ như một nơi ẩn náu - một không gian giúp họ hồi phục và khám phá con người thực sự của mình.

Trong một nghiên cứu điển hình, nhà tâm lý học Alice Miller đã tiến hành kiểm tra những lý thuyết được gọi là "Bi kịch của đứa trẻ thiên tài." Cô mô tả phương thức những đứa trẻ thông minh học cách che giấu cảm xúc cũng như nhu cầu đáp ứng kỳ vọng của cha mẹ. Chúng làm điều này tốt đến nỗi theo thời gian, chúng không còn biết mình cần gì và cảm thấy như thế nào. Ý nghĩa của sự trống rỗng và xa lánh mà Miller đã chỉ ra tương tự như những gì chúng ta thấy ở những nhà lãnh đạo tiềm năng: Theo một nghịch lý, công nhận tài năng là cướp đi tài năng. Tài năng vẫn tồn tại nhưng không còn là của riêng cá nhân; Họ phụ thuộc vào một tổ chức xa cách và đòi hỏi (giống như phụ huynh của những đứa trẻ).

3. Trì hoãn công việc ý nghĩa

Khi người ta cảm thấy bị mắc kẹt bởi sự mong đợi của tổ chức và ám ảnh được hồi đáp bằng những phần thưởng lớn trong tương lai thì đối với họ công việc hiện tại hầu như đã mất đi ý nghĩa. Họ bắt đầu xác định ước mơ của mình để phục hồi và hy vọng rằng trong tương lai, họ sẽ được thể hiện bản thân, tự do nói những điều mình muốn, trao đổi chân thành thẳng thắn với đồng nghiệp và lãnh đạo đội ngũ theo cách riêng của mình.

Một số lại chờ đợi cho đến giây phút bùng nổ, số khác rũ bỏ hình ảnh cá nhân mà mình từng xây dựng ngay khi có cơ hội rời bỏ đường đua – mục tiêu mà họ chỉ chia sẻ với vài người bạn thân tín vì sợ rằng ước mơ đó có thể bị tước đoạt. Những người này thể hiện những gì nhà phân tích Jung G.G. Baynes đã ghi nhận từ cách đây khá lâu, gọi là “Sự rối loạn của đời sống tạm bợ”: Trong khi các nhà lãnh đạo cấp tiến xem công việc hiện tại như là công cụ phục vụ cho các cơ hội trong tương lai, họ cho rằng công việc tương lai của họ sẽ mang nhiều ý nghĩa hơn. Con người mà họ sẽ trở thành sẽ quan trọng hơn bản chất con người thật của họ. Và khi hiện tại mất đi giá trị, họ sẽ ngừng cố gắng nỗ lực hết sức mình.

Vào thời điểm các “ngôi sao” muốn thoát ly và vươn đến tương lai thì lời nguyền ám lên các nhân tài bắt đầu phát huy hiệu lực. Ngay chính lúc nhà lãnh đạo tiềm năng thể hiện mình gắn bó trong công việc nhất thì đó cũng là lúc họ muốn từ bỏ nhất và nếu họ tiếp tục cảm thấy công việc hiện tại thật vô nghĩa thì việc rời bỏ công ty cũng không giúp ích được gì. Trong nghiên cứu đã được nhắc đến trước đây, hầu hết những người bắt đầu theo học chương trình MBA để tìm kiếm trái ngọt trong tương lai đều có xuất phát điểm là do cảm thấy mình bị xoắn trong vòng xoay phấn đấu đáp ứng những kỳ vọng và dần trở nên căm ghét thực tại, bắt đầu mong đợi về những lối thoát khác. "Mỗi ngày, tôi đều thức dậy và muốn bỏ đi” - một người trong số họ nhớ lại - "Tôi muốn bỏ đi mà không nói với bất cứ ai."

Một người khác thì giải thích cách anh đưa ra những lựa chọn trong quá khứ như sau: "Khi tôi hoàn thành văn bằng đại học, tôi nhận được lời mời công việc tốt nhất so với mọi người trong lớp và dĩ nhiên tôi đã nhận công việc." Đó là một hành động phải trả giá đắt vì tôi chưa từng thực sự ngồi lại và nghĩ xem là liệu "Mình có thực sự muốn làm công việc đó không ?" Anh từng hy vọng rằng bằng cách nào đó mình sẽ thay đổi công việc, không biết sẽ đi đâu nhưng chắc chắn chỗ mới sẽ tốt hơn.

Khi kể câu chuyện của mình thì Laura có đề cập đến khả năng quay lại hoàn thành chương trình thạc sỹ - ngay khi nghĩ đến viễn cảnh rằng một ngày nào đó, cô có thể trở thành COO (Giám đốc vận hành). Dường như ý niệm về một bước tiến trong sự nghiệp thường khiến người ta có nhu cầu giải phóng bản thân như một cách để chạy trốn, thoát ly khỏi công việc đang làm tốt tại chính nơi đánh giá cao năng lực của mình.

Hóa giải lời nguyền “Ngôi sao công sở”

Mặc dù lời nguyền có thể cản trở sự phát triển cá nhân, mức độ tham gia đóng góp và thăng tiến sự nghiệp của những ai được xem là nhân tài, song vẫn có cách để hóa giải lời nguyền. Chúng tôi khuyến cáo thực hiện ba bước sau:

1. Làm chủ tài năng nhưng đừng bị chi phối bởi nhãn mác “nhân tài”

Một khi bạn được gắn mác “nhân tài” thì sẽ có khá nhiều thứ trở thành thử thách hướng đến sự tài năng của bạn. Khi Laura bị một người bạn chất vấn về năng lực thực sự của bản thân, "Điều đó làm tôi cảm thấy bị tổn thương." Không có giải pháp nào để thoát khỏi cảnh trở thành nô lệ cho kỳ vọng của mọi người và cả của chính mình, bạn sẽ trở thành kẻ làm theo những điều bạn tin là người khác đang mong muốn. Còn nếu phớt lờ mong đợi của người khác thì nghiễm nhiên bạn sẽ bị xem như một kẻ nổi loạn. Thay vào đó, hãy chú ý đến những điều bạn cần và những điều người khác muốn – nhưng đừng để bị thao túng.

Để đạt được sự cân bằng thì bạn phải học cách chấp nhận sự hỗ trợ, ngay cả khi bạn không cần nó, thay vì tự mình làm việc độc lập. Đó cũng là điều mà Michael Sanson, chuyên gia đào tạo tại INSEAD nhấn mạnh với các khách hàng của mình. “Sự thay đổi quan trọng xảy đến khi một nhà lãnh đạo tiềm năng nhận ra rằng vai trò của mình không phải là làm việc nhiều hơn những người khác mà là cùng mọi người làm việc để tạo ra nhiều giá trị hơn", Michael nói. Đôi lúc, người ta sẽ từ chối tiếp nhận những góp ý và việc được huấn luyện khi họ dự cảm rằng hai việc đó sẽ dẫn đến nhiều sự kỳ vọng hơn, anh giải thích. Khi chúng ta bắt đầu nhìn nhận những ý kiến phản hồi giống như sự hỗ trợ chứ không phải chỉ trích thì chúng ta sẽ lắng nghe sâu sắc hơn và học hỏi nhanh hơn – từ đó thể hiện năng lực tốt hơn và phát triển như những nhà lãnh đạo thực thụ.

2. Làm việc bằng tất cả giá trị bản thân chứ không chỉ những phẩm chất phù hợp

Chúng ta chỉ muốn thể hiển những mặt tốt đẹp, sáng giá của bản thân, đặc biệt là những phẩm chất được chúng ta thấy giá trị và được người khác đánh giá cao. Nhưng tài năng vĩ đại nhất của chúng ta lại thường xuất phát từ những vết thương và những vấp ngã, từ những nguyên bản thô sơ, không bị bản thân tự điều chỉnh. Phần lớn đến từ sự tự hồi phục đến từ cảm xúc bất lực, sự sáng tạo đến từ nỗi bực tức và sự kiên cường đến từ những thách thức mà chúng ta không muốn chia sẻ. Những người quản lý có lòng cảm thông (và cư xử tử tế với mọi người) đôi khi sẽ bị choáng ngợp bởi cảm xúc cá nhân. Đừng chống lại những mặt tối của tài năng. Hãy học cách ghi nhận giá trị của chúng.

Lần cuối chúng tôi trò chuyện cùng Thomas, người từng là cộng sự xúc tiến các hợp đồng liên doanh, anh chuyển sang lĩnh vực quản trị nhân tài. Anh đã mang theo cả ý niệm kinh doanh của mình cũng như hiểu biết sâu sắc về cách thức các tổ chức có thể tương hỗ hoặc cản trở sự phát triển của nhân viên và ngược lại. Những khó khăn và thành tựu tại công ty cũ đã mang đến cho anh sự thấu hiểu và động lực giúp đỡ những người khác phát triển và hoàn thiện. Anh ấy không chỉ có năng lực. Anh đã tìm ra mục đích và cảm thấy như đời mình được hồi sinh.

3. Trân trọng hiện tại

Đây là bước quan trọng nhất để phá vỡ lời nguyền. Hãy tự vấn bản thân: Nếu điều đó xảy ra thì sao? Điều gì sẽ xảy ra nếu công việc hiện tại không phải một bước đi mà là một điểm đến? Bạn phải đầu tư vào công việc mình đang làm – khiến chúng trở nên ý nghĩa - để phát triển từ những trải nghiệm.

Hãy xem những kỳ vọng, áp lực và những nghi ngờ bạn phải đối mặt là những thách thức mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng gặp phải, chúng ta không được thử nghiệm để làm lãnh đạo mà đó là phẩm chất tiên quyết cần có. Những phẩm chất đó sẽ không mất đi sau khi bạn chứng minh năng lực - chúng sẽ chỉ trở nên mạnh mẽ hơn. Vì vậy, đây là thời điểm để tập hợp các nguồn lực bạn cần và lên kế hoạch quản lý dài hạn. Và hãy học cách chấp nhận rằng tuy sở hữu khá nhiều nguồn lực nhưng việc lãnh đạo sẽ luôn đòi hỏi sự can đảm. Theo Mette Stuhr, nguyên giám đốc quản lý tài năng tại một công ty đa quốc gia, người đã đào tạo và huấn luyện cho nhóm các nhà quản lý tiềm năng ở khắp nơi trên thế giới, nhận định: "Nếu bạn chờ đợi thời điểm an toàn để lên tiếng, bạn sẽ không bao giờ phát biểu đúng lúc."

Một nghi thức chuyển giao

Đối với tất cả những nỗi đau và rủi ro tiềm ẩn, lời nguyền tài năng được xem như một nghi thức chuyển giao nên việc hóa giải lời nguyền đóng vai trò quan trọng trong hành trình học cách lãnh đạo. Và vì đó là một quá trình liên tục nên những ngôi sao tiềm năng sẽ phải lặp đi lặp lại bài học này ngay khi bắt đầu nắm giữ những vị trí mới.

Hãy trở lại câu chuyện của Laura: Trong một buổi chia sẻ của nhóm, cuối cùng cô đã trải lòng và thú nhận rằng cô muốn nghỉ việc. Trong một cuộc tranh luận, Laura giải thích về cơ cấu hoạt động của bộ phận cũng như những mâu thuẫn với hai người đồng nghiệp. Trái ngược với dự định của Laura, thay vì phải đọc một bài diễn văn chia tay công ty thì bộ phận được tái cơ cấu. Cô quyết định ở lại với công ty. Ngay sau đó, Laura đã được mời giữ vai trò quan trọng trong việc dẫn dắt một nhóm gồm năm nhà quản lý với 52 thành viên thực thi. Lúc đầu, cô cảm thấy có động lực vì mang lại ảnh hưởng đến toàn bộ công ty. Nhưng sau đó, những mối nghi ngờ bắt đầu hướng về phía cô - và một lần nữa cô không nhận được bất kỳ sự hỗ trợ nào. Trong sáu tháng nắm giữ vai trò mới, cô cũng chưa được thương lượng lại về chế độ lương thưởng phúc lợi. "Tôi có một công việc tuyệt vời," cô nói. "Họ sẽ nghĩ gì khi thấy tôi lo lắng về hợp đồng, mức lương hay những điều tương tự?" Ám ảnh xây dựng hình ảnh một người đam mê công việc khiến cô dần mất phương hướng để vươn đến thành công. "Tôi chưa chứng minh được bản thân mình," cô nói. "Làm sao tôi có thể đòi hỏi nhiều quyền lợi hơn? Tôi nên cảm thấy biết ơn với những gì mình đang có. "

Một lần nữa, khi cơ hội biến thành gánh nặng thì Laura trở nên lo lắng và thất vọng. Cả công ty và các sếp của cô đều không mong muốn điều này. Họ đã từng rất phấn khởi khi giao phó trọng trách lên vai một quản lý trẻ đầy tham vọng và có trách nhiệm. Họ cũng không tàn nhẫn đến mức không đưa ra sự hỗ trợ nhưng cũng không khuyến khích điều đó. Họ không bao giờ đề xuất cô làm mọi thứ theo một cách thức dễ dàng và cũng chưa từng cảnh báo cô về việc đừng mong đợi mọi thứ đều đi đúng kế hoạch. Và như vậy có nghĩa là họ ngầm ủng hộ cô tự mình làm mọi việc một cách độc lập.

Điều đó đưa chúng ta đến luận điểm cuối cùng: Các tổ chức nên thực hiện nghĩa vụ của mình để phá vỡ lời nguyền. Họ nên ngừng ngay việc dự đoán rằng các nhà quản lý trẻ tài năng sẽ trở thành "những nhà lãnh đạo tương lai", vì điều đó khuyến khích sự đóng khung nhạt nhẽo, tư duy ngại mạo hiểm và hành vi lệch tự nhiên. Mặt khác, các nhà quản lý cũng nên dừng chiêu thức giao thêm trách nhiệm hiện tại kèm theo những lời hứa hẹn thành quả trong tương lai cũng như nên khuyến khích mọi người quyền vượt lên khuôn khổ giới hạn về hình ảnh lãnh đạo lý tưởng mà những người đi trước đã vẽ nên. Điều đó sẽ giúp giảm áp lực cho các nhà quản lý trong việc chứng minh năng lực, giải phóng cách thức làm việc và cảm thấy gắn bó với công việc và trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn.

Kết lại, phương pháp tốt nhất để phát triển đội ngũ lãnh đạo chính là hỗ trợ biến các các nhà quản lý tài năng trở thành lãnh đạo và cách tốt nhất để học làm lãnh đạo chính là đón nhận sự giúp đỡ hiện hữu trước mắt, trong hiện tại và ngay chính trong tổ chức!

_______________

Dịch giả: Kim Thơ – Bookademy

Link bài gốc: https://hbr.org/2017/05/the-talent-curse

Nguồn: HRB.org, một phiên bản của bài viết này đã xuất hiện trong số ra tháng 5 năm 2017 (trang.88-94) của Harvard Business Review.

(*) Bản quyền bài dịch thuộc về Bookademy. Khi chia sẻ, cần phải trích dẫn nguồn đầy đủ tên tác giả và nguồn là “Dịch giả: Kim Thơ – Bookademy”. Các bài viết trích nguồn không đầy đủ, ví dụ: “Theo Bookademy” hoặc khác đều không được chấp nhận và phải gỡ bỏ.

Bài viết cộng tác cùng Bookademy xin gửi về: [email protected].

Theo dõi fanpage của Bookademy để cập nhật các thông tin thú vị về các cuốn sách hay tại link: https://www.facebook.com/bookademy.vn/